> To zależy w dużej mierze od tego, dokąd pragnęłabyś zajść --- odparł Kot-Dziwak.
> adekwatnie wszystko mi jedno.
> W takim razie również wszystko jedno, którędy pójdziesz."
>
> --- Alicja w Krainie Czarów, Lewis Carroll
Jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz, każda droga jest tak samo dobra i tak samo błędna. jeżeli nie wiesz, czego potrzebujesz, wszystko będzie tak samo dobre i tak samo złe.
Czas na trzecią odsłonę cyklu. Po definicji [jakości]({{ "/w-poszukiwaniu-straconej-jakosci/" | prepend: site.baseurl }}) i [analizie koncepcji interesariusza]({{ "/o-interesariuszach-slow-kilka/" | prepend: site.baseurl }}), przejdźmy do kolejnego istotnego elementu tworzenia strategii nowej oferty[^1].
Dla przypomnienia --- elementem jakości jest przydatność produktu czy usługi w określonym kontekście, dla określonych interesariuszy i zgodnie z postawionymi wymaganiami czy założeniami. Cały ten kontekst wynika z uwarunkowań biznesowych --- specyfiki danej organizacji, jej misji, wizji, celów, metod, którymi się posługuje. Trudno mówić o jakości jakiegokolwiek produktu nie znając kontekstu, w którym ów produkt ma funkcjonować; trudno tę jakość zdefiniować, czy zmierzyć stopień jej spełnienia już po dostarczeniu produktu. Trudno tę jakość planować, trudno zapewnić, równie trudno doskonalić. Brakuje punktu odniesienia --- niezbędnego kontekstu.
## Jak więc podejść do planowania i realizacji oferty uwzględniając kontekst biznesowy?
Po pierwsze --- i najważniejsze --- trzeba ów kontekst znać. Co oznacza, iż należy wiedzieć, lub być w stanie uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:
- Czym zajmuje się organizacja, do której kierujemy ofertę? Jakie procesy biznesowe są w niej realizowane? Jakie produkty dostarczane? W jaki sposób organizacja dostarcza wartość swoim klientom, partnerom etc.?
- Do czego dąży organizacja? Jakie ma cele krótko- i długoterminowe? Jak te cele są realizowane? W jaki sposób mierzony jest postęp realizacji celów?
- Kto odpowiada za realizację strategii firmy?
Czytelnik słusznie zauważy, iż powyższe pytania odnoszą się do sytuacji, w której kierujemy ofertę do *organizacji*. Co w przypadku oferty skierowanej do *osób indywidualnych*? Zwyczajnych odbiorców końcowych, *użytkowników*? W tym przypadku interesowałoby nas:
- Kim jest odbiorca, do którego chcemy dotrzeć?
- Czym się zajmuje? Do czego dąży? Jaki problem czy potrzebę chcemy zaadresować?
- Z kim się komunikuje, czy współpracuje? Jakie informacje wymienia? W jaki sposób?
- Dlaczego uważamy, iż jest to problem wart analizy i rozwiązania? Czy mamy dowody na poparcie naszej tezy?
Powyższe pytania dotyczą jedynie wybranych aspektów, które warto poznać, by mieć szerszą perspektywę otoczenia biznesowego odbiorcy --- czy to korporacyjnego, czy indywidualnego. Czasem jednak, szczególnie w przypadku większych organizacji, warto dążyć w kierunku większej dojrzałości analizy biznesowej i zbudować kompleksowy model funkcjonowania i motywacji organizacji. W tym celu można posiłkować się gotowymi modelami i wskazówkami, które umożliwią pełniejszą analizę stanu rzeczy i ustrukturyzowanie uzyskanych informacji. Jednym z takich modeli jest *BMM* (ang. *Business Motivation Model*)[^2], notacja uzupełniająca ofertę OMG[^3] o modelowanie stricte biznesowe. Nie należy mylić *BMM* z *BPMN* --- *BPMN* to notacja do modelowania procesów biznesowych, podczas gdy *BMM* umożliwia modelowanie na jeszcze wyższym poziomie abstracji; na poziomie misji, wizji, celów, strategii --- jednym słowem, na poziomie planu biznesowego. Rysunek 1 przedstawia ogólną strukturę *BMM*.
Podstawowe pojęcia stosowane w *BMM* to[^4]:
1. Wyniki (ang. *ends*) --- inaczej: stan oczekiwany. Wyniki definiują to, czym organizacja chce być. Przykładem wyniku może być rozwinięcie nowej linii produktów czy wejście na nowe rynki. Definicja wyniku nie mówi o tym, jak ów wynik będzie osiągnięty --- jest to określone w ramach środków. Elementami wyników są wizja (ang. vision) i pożądane wyniki (ang. *desired results*), które z kolei składają się z celów (ang. goal) i miar celów (ang. objectives).
2. Środki (ang. *means*). Określają narzędzia, możliwości, techniki, instrumenty, metody etc. jakie będą użyte w celu osiągnięcia oczekiwanego (planowanego) stanu. Środki nie obejmują zadań --- to zdefniowane jest w ramach procesów biznesowych --- ani odpowiedzialmności za zadania. Na definicję środków składa się misja (ang. *mission*), kierunki działania (ang. *courses of action*) i dyrektywy (ang. *directives*).
3. Wpływ (ang. *influencer*) --- inaczej: czynnik wpływu. To znane czynniki mogące spowodować zmiany wpływające na osiągnięcie stanu oczekiwanego lub możliwość zastosowania środków. *BMM* wyróżnia wpływy zewnętrzne (ang. *external influencer*) i wewnętrzne (ang. *internal influencer*).
4. Ocena (ang. *assessement*). Ocena czynnika wpływu na możliwość osiągnięcia stanu oczekiwanego lub zastosowania środków. Wynikami oceny są decyzje mogące zmienić środki lub/i stan oczekiwany. Rekomendowaną przez *BMM* techniką oceny jest SWOT[^5].
5. Zewnętrzne elementy modelu biznesowego. Są to trzy koncepcje należące do innych standardów a wykorzystywane w *BMM*: jednostka organizacyjna (ang. *organization unit*), proces biznesowy (ang. *business process*) i reguła biznesowa (ang. *business rule*).
Uzupełniając powyższe informacje, warto dokładniej opisać koncepcję celów i miar celów.
Cele opisują pożądany stan organizacji, osiągany poprzez odpowiednie środki. Ponadto, cele powinny być ustalane w taki sposób, by w ciągły sposób umożliwiać realizację wizji organizacji --- należy zatem zachować spójność na poziomie biznesowym (realizowaną np. dzięki powiązań między elementami modelu BMM --- patrz przykład na rys. 2). Definicja celów jest zwykle dość ogólna (podobnie jak deklaracja wizji), podczas gdy miary celów powinny być wyrażone ilościowo i mierzalne[^6].
Tabela 1. Przykład opisu wizji, celów i miar celów
| Element | Przykład |
| --- | --- |
| Wizja | Być profesjonalnym, wiarygodnym dostawcą usług szkoleniowych w sektorze IT |
| Cel | Zwiększyć satysfakcję klientów (w ciągu kolejnych 2 lat) |
| Miara celu | Do końca 2018 roku osiągnąć co najmniej średnią 4.5 w 5-stopniowej skali oceny satysfakcji uczestników szkoleń IT. |
## Co wynika z tych informacji i całej koncepcji *BMM*?
Cały model *BMM* to swoista wizualizacja analizy postawionego problemu, jakim może być na przykład koncepcja nowego pomysłu biznesowego (oferty wartości). Opracowanie modelu *BMM* to dobre ćwiczenie umożliwiające weryfikację zrozumienia problemu, jego zasadności, sposobów realizacji, ryzyk. Sformalizowane dzięki *BMM* informacje nie tylko umożliwiają odpowiednie ukierunkowanie projektu i działań projektowych (poprzez środki czy czynniki wpływu), ale i pozwalają na ocenę wyników prac --- temu właśnie służą cele i miary celów, które można traktować jako kryteria sukcesu przedsięwzięcia, czyli element składający się na definicję pożądanej jakości.
Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na to, iż notacja *BMM* jest niezależna od metodyk zarządzania czy wytwarzania --- można ją zastosować w każdym kontekście i podejściu. To cenna informacja, użyteczna zwłaszcza w przypadku prób obrony przed wdroźeniem tej metody uzasadnianych różnicami metodologicznymi --- prób podejmowanych na zasadzie: "jesteśmy organizacją zwinną, u nas to nie będzie działać", "jesteśmy na 5 poziomie *CMMI*[^7] --- u nas to nie zadziała"... Zadziała. Zasadniczo jedyną realną przeszkodą we wdrożeniu sposobu myślenia wymaganego przez *BMM* jest wynikająca z różnych przyczyn niechęć do przyczynowo-skutkowej analizy problemu.
Wracając do samej notacji --- warto również wspomnieć o aspekcie zachowania ciągłości w modelach tworzonych na poziomie biznesowym, a późniejszych modelach rozwiązania. Zamodelowany przy użyciu *BMM* pomysł biznesowy można sprawnie powiązać z modelami opisującymi planowane rozwiązanie (ofertę) na bardziej szczegółowym poziomie --- przykładowo, wspomniany w *BMM* proces biznesowy można zamodelować przy użyciu *BPMN*. Proces biznesowy z kolei może być wspierany przez rozwiązanie informatyczne, które opisano przy pomocy *UML*. Oczywiście warunkiem uzyskania ciągłości całego modelu jest zapewnienie kompletności informacji oraz kompatybilności stosowanych notacji[^8]. Wymaga to nieco wysiłku, ale zwraca się w skali czasu.
*BMM*, jak i *BPMN*, czy *UML* są z pewnością interesującym tematem, ale co to ma do uzasadnienia biznesowego? Jak powiązać *BMM* z jakością?
Na to pytanie postaramy się odpowiedź w kolejnym wpisie w serii.
### Wszystkie posty z tego cyklu:
1. [W poszukiwaniu straconej jakości]({{ "/w-poszukiwaniu-straconej-jakosci/" | prepend: site.baseurl }})
2. [O interesariuszach słów kilka]({{ "/o-interesariuszach-slow-kilka/" | prepend: site.baseurl }})
3. [Jak wytyczyć drogę biznesowi]({{ "/jak-wytyczyc-droge-biznesowi/" | prepend: site.baseurl }})
4. [Czym jest uzasadnienie biznesowe]({{ "/czym-jest-uzasadnienie-biznesowe/" | prepend: site.baseurl }})
*Tytuł cyklu nawiązuje do serii publikacji Marcela Prousta "W poszukiwaniu straconego czasu", będącej zapisem wspomnień bohatera powieści. W ostatnim tomie serii bohater podejmuje decyzję o napisaniu powieści opisującej jego życie co --- w jego mniemaniu --- umożliwi odzyskanie straconego czasu. W moim cyklu zastosuję podobny zabieg --- serię zaczniemy od najwcześniejszych "etapów życia", poruszając się w kierunku coraz bardziej zaawansowanych i dojrzałych tematów, by na końcu dojść do wniosku, że...*
### Przypisy
[^1]: Dla przypomnienia --- mianem "oferty" nazwaliśmy dowolny produkt, usługę czy najogólniej wartość dostarczaną interesariuszom przez producenta (którym w realiach IT może być dostawca usług informatycznych)
[^2]: Więcej o BMM: http://www.omg.org/spec/BMM/ dostęp 07.05.2017
[^3]: Object Management Group, http://www.omg.org/ dostęp 07.05.2017
[^4]: Business Motivation Model 1.3, http://www.omg.org/spec/BMM/1.3/ dostęp 07.05.2017
[^5]: SWOT (ang. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Analiza pomysłu/organizacji z czterech perspektyw: silnych stron, słabych stron, możliwości I zagrożeń.
[^6]: Miary celów (ang. objectives) zwykle wyrażane są zgodnie z kryteriami SMART (ang. Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-Based)
[^7]: CMMI (ang. Capability Maturity Model Integration) http://cmmiinstitute.com/ dostęp 07.05.2017
[^8]: Przykładowym sposobem zapewnienia kompatybilności jest wykorzystywanie notacji dostarczanych przez OMG --- organizacja OMG dąży do zapewnienia spójności opracowywanych przez siebie notacji.
