BWL: Zacznijmy od początku: jak wyglądała Pani droga do tego, by zająć się rozwojem liderów i kultur organizacyjnych? Czy był jakiś moment przełomowy, który ukształtował Pani podejście do przywództwa?
Nie było jednego momentu przełomowego ani spektakularnego wydarzenia. Moja droga to raczej proces – konsekwentny, refleksyjny, pełen ciekawych doświadczeń i spotkań z inspirującymi liderami. Pracując dla bardzo różnych firm, obserwowałam, jak wiele zależy od jakości samego przywództwa i kultury pracy, których sukces nigdy nie jest dziełem przypadku, ale wynika z sekwencji przemyślanych zdarzeń.
Mam umysł analityczny, który zawsze szuka powiązań przyczyn ze skutkami, a pracę z każdym zjawiskiem zaczyna od wnikliwej obserwacji, by znaleźć odpowiedzi na pytania. W rozwoju mojej pracy gwałtownie zauważyłam, iż naprawdę wszystko można zamodelować, bo najcenniejsza teoria powstaje z dobrej praktyki – takiej, którą można zdefiniować, by móc ją powtórzyć.
W ten sposób zaczęłam rozwijać dedykowane koncepty kultur organizacyjnych i programów HR, modelując te obszary działania organizacji, które powszechnie nazywamy miękkimi, a które wymagają dużej precyzji w nazywaniu pożądanych postaw, zachowań, umiejętności i dynamiki zarządzania ludźmi.
BWL: Jakie najczęstsze błędy popełniają liderzy, próbując motywować ludzi, i co – z Pani doświadczenia – naprawdę działa w długofalowym budowaniu zaangażowania zespołu?
Najczęściej widzę, iż liderzy skupiają się na motywatorach zewnętrznych, czyli premiach, benefitach, nagrodach. To oczywiście działa, ale tylko na chwilę. Po krótkim czasie efekt znika, bo zdemotywowany człowiek potrzebuje czegoś głębszego niż kolejnego bonusu. Prawdziwe zaangażowanie rodzi się z poczucia wpływu, przynależności i sensu. Kiedy pracownik może z przekonaniem powiedzieć: „Moja praca ma znaczenie, wnoszę wartość, jestem częścią czegoś większego”.
Zbyt często w gabinetach zarządów słyszę oczekiwanie większej inicjatywy i samodzielności, podczas gdy styl zarządzania opiera się na kontroli i karaniu za błędy. A przecież sprawczość ludzi jest lustrzanym odbiciem postawy liderów. Trudno oczekiwać odwagi i inicjatywy tam, gdzie panuje lęk lub ograniczanie możliwości podejmowania prób. Puentując, inicjatywa i samodzielność ambitnych ludzi rodzi się tam, gdzie liderzy stwarzają przestrzeń do działania.
BWL: W jaki sposób przywództwo może realnie wpływać na kulturę organizacyjną – nie tylko w teorii, ale w codziennych decyzjach menedżerów?
Przede wszystkim ustalmy, iż kultura organizacyjna nie jest świętym Graalem ani czymś enigmatycznym, czego nie można uchwycić. Wręcz przeciwnie – trzeba precyzyjnie określić jej elementy: wizję, misję i wartości, a także konkretne zachowania i postawy, które te wartości wspierają. Warto też definiować modele kompetencyjne liderów i członków zespołu, filary komunikacji oraz wszystkie te elementy, które nadają organizacji tożsamość i stanowią solidny drogowskaz codziennych działań oraz decyzji.
Dopiero w ten sposób możemy mówić o wpływie przywódców na tę kulturę, możliwości zarządzania nią i dalszego rozwijania. Świadomy leadership będzie wówczas polegał na przełożeniu tych – z pozoru abstrakcyjnych – idei na konkretne, codzienne decyzje. To liderzy – kompetentni, spójni i wiarygodni – sprawią, iż kultura organizacyjna stanie się czymś namacalnym i widocznym, na przykład podczas rekrutacji nowych osób, w sposobie udzielania informacji zwrotnej czy w ocenie skuteczności pracy.
BWL: Tworzy Pani autorskie modele HR. Gdyby miała Pani wskazać jeden najważniejszy element, bez którego żaden model nie ma sensu – co by to było?
Trudno wskazać tylko jeden element, dlatego wymienię dwa, które zawsze idą w parze.Pierwszy to cel. Każdy model ma sens tylko wtedy, gdy wspiera określony cel – powiela dobre praktyki i pomaga w powtarzaniu tego, co działa. Dobry model nie może być skomplikowanym konstruktem, bo jego rolą jest wspierać efektywność pracy, a nie ją utrudniać. Drugi to funkcja biznesowa. Model zarządzania ludźmi musi realnie wspierać strategię organizacji. Zawsze warto zadać pytanie: „Jaki problem ten model ma rozwiązać?” – bo tylko wtedy stanie się praktycznym narzędziem. Przykładem może być proces rekrutacyjny, który pomaga weryfikować nie tylko kompetencje, ale i postawy kandydatów; system wartościowania stanowisk i wynagradzania budujący przejrzystość i poczucie sprawiedliwości; model komunikacji zapewniający adekwatny przepływ informacji. Wszystkie te rozwiązania łączy jedno: służą ludziom i wspierają realizację celów biznesowych.
BWL: W pracy z liderami często pojawia się temat zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego. Jak nauczyć menedżerów tworzyć środowisko, w którym ludzie odważą się mówić prawdę?
Ludzie mówią prawdę wtedy, gdy nie boją się jej konsekwencji. Gdy w zespole panuje lęk przed oceną, odrzuceniem, karą, ta otwartość na szczerą prawdę znika. Tymczasem badania programu Arystoteles prowadzonego przez Google jasno pokazują, iż bezpieczeństwo psychologiczne to najważniejszy czynnik efektywności zespołu.
Dla menedżerów oznacza to coś więcej niż tylko dobrą atmosferę. To świadome budowanie przestrzeni, w której można zadawać pytania, eksperymentować, popełniać błędy i wskazywać ryzyka bez obawy przed ośmieszeniem. Rolą lidera nie jest jedynie rozliczanie, ale tworzenie warunków, w których ludzie mogą pracować odważnie i twórczo.
BWL: Czy w Pani doświadczeniu można mówić o uniwersalnych zasadach skutecznego przywództwa, czy jednak każdy lider musi zbudować własną, autentyczną formułę kierowania ludźmi?
Odróżnijmy pojęcie zasad od formuły kierowania ludźmi. Zasadą skutecznego przywództwa jest z pewnością autentyczność, czyli działanie w sposób spójny z rzeczywistością. Będzie nią też wiarygodność, która, jak sama nazwa wskazuje, oznacza, iż coś jest „godne wiary”. Wspomniana formuła kierowania ludźmi to natomiast indywidualny zestaw kompetencji przywódczych, które pozwalają liderowi skutecznie prowadzić zespół w przeróżnych, czasem bardzo trudnych sytuacjach, na przykład w konflikcie, przy wprowadzaniu istotnych zmian, obniżonej motywacji ludzi, dzieleniu się feedbackiem, ocenie wyników pracy, czy w sytuacjach kryzysowych. Niestety, nie istnieje na to jeden uniwersalny algorytm. Sztuczna inteligencja również nie zastąpi w tej roli człowieka – czy wyobraża sobie Pani, iż AI potrafiłoby zaangażować, zmotywować, zbudować poczucie przynależności czy akceptacji? Właśnie dlatego potrzebny jest autentyczny, wiarygodny i inteligentny emocjonalnie lider z solidną wiedzą i umiejętnością prowadzenia ludzi – po to by wspólnie osiągali cele, których nie osiągnęliby jako jednostki.
