Rola HR Business Partnera to nie tylko analityka, wsparcie i procesy – to przede wszystkim umiejętność stawiania granic.
Podczas finału Miesiąca HRBP zaproszone ekspertki: dr Natalia Dernowska-Żaczyk (Dyrektor Strategiczny SPHR), Izabela Mazurek-Turska (Senior People & Culture
Business Partner, Booksy), Monika Makuch (HR Biznes Partner Manager, Inter Cars S.A.), Anna Kamińska (Country HR Head, Fresenius Kabi Polska), otwarcie opowiedziały o swoich najtrudniejszych sytuacjach zawodowych, fakapach i wnioskach, jakie z nich wyciągnęły.
Całość poprowadziła niezastąpiona Karolina Kołosowska (Founder Driving HR, Traffit Expert).
To case’y, które mogą spotkać każdego HRBP. I każdy z nich skrywa lekcję, którą warto poznać zanim popełni się ten sam błąd.
Case 1: Gdy HRBP za bardzo pomaga i… przejmuje zespół
Cała historia zaczęła się od lidera, który zgłosił problem z zaangażowaniem zespołu. Chciał wsparcia – i je dostał. A choćby więcej, niż powinien.
Lider zgłasza, iż zespół „nie działa”, iż ludzie są bierni, iż on już „nie ma pomysłów”. Chcąc pomóc (i uniknąć eskalacji), weszłam bardzo mocno w rolę wspierającą: przygotowywałam mu komunikaty, rozpisywałam plan rozmów 1:1, pomagałam priorytetyzować zadania, tłumaczyłam zespół, tłumaczyłam lidera.
Czyli – robiłam jego pracę za niego.
Monika Mikuch, chcąc pomóc, przejęła:
- rozmowy z pracownikami,
- tworzenie scenariuszy komunikacji,
- układanie priorytetów,
- naprawianie struktury zespołu,
- rozwiązywanie bieżących problemów.
Co poszło nie tak?
- Zaczęłam pełnić rolę emocjonalnej i operacyjnej podpórki, a nie partnera.
- Każde wyzwanie trafiało do mnie, a on… oddawał odpowiedzialność.
- Zespół zaczął przychodzić z problemami do mnie, nie do niego.
- Lider poczuł ulgę („HR się tym zajmie”), a zespół — chaos („kto tu adekwatnie dowodzi?”).
- Po kilku tygodniach to ja byłam „gorącą linią”, a lider czekał na moje wskazówki.
W ten sposób weszła w rolę, która należała do menedżera.
„Kiedy HR Biznes Partner zaczyna wykonywać rolę lidera, to przestaje być HR Biznes Partnerem.”
– Monika Mikuch
Jaki był efekt?
- Pogłębiłam problem, zamiast go naprawić.
- Autorytet lidera spadł, bo realnie ja byłam źródłem rozwiązań.
- Zespół zaczął traktować mnie jak przełożoną.
- Lider przychodził po gotowce zamiast rozwijać kompetencje.
- Biznes oczekiwał ode mnie działań, na które nie powinnam mieć wpływu.
Co zrobiłabym dziś inaczej?
- Postawiłabym granicę:
„Pomagam Ci się wzmocnić, ale to Ty jesteś liderem – nie ja.”
- Zaczęłabym pracować nad jego rolą i kompetencjami, nie za niego rozwiązywać problemy.
- Każdą prośbę od zespołu kierowałabym do lidera:
„To temat do omówienia z Twoim przełożonym.”
- Wzmocniłabym go narzędziami, nie rozwiązaniami
Monika przyznaje, iż trudno było to odkręcić – a chaos odbił się na wszystkich.
Najważniejsza granica HRBP: odpowiedzialność, która nie jest twoja
Po tym doświadczeniu Monika mówi dziś jedną rzecz:
„Najpierw pytam, gdzie jest moja rola, a gdzie jest odpowiedzialność menedżera.”
– Monika Mikuch
To fundamentalna lekcja dla HRBP:
- HRBP ma wspierać – nie prowadzić zespół.
- HRBP może doradzić – nie podejmować decyzji za lidera.
- HRBP może wskazać kierunek – nie wyręczać menedżera.
- HRBP powinien chronić swoją pozycję partnera, nie wykonawcy.
Gdy granice znikają, partnerstwo biznesowe przestaje istnieć.
Case 2: Konflikt zespołu z przełożonym – “tylko nie mów, iż u Ciebie byłam/em”:
Anna Kamińska opowiedziała historię, której doświadczył prawdopodobnie każdy HRBP: pracownicy przychodzą „się wygadać”, licząc, iż HR rozwiąże problem za nich.
Zespół (5 Managerów) komunikuje trudną relację z bezpośrednią przełożoną (Dyrektor). Każdy indywidualnie przychodzi porozmawiać o swoim problemie.
Każdy jasno zaznacza, iż nie zgadza się o tym powiedzieć głośno ani nie chce rozmawiać bezpośrednio z przełożoną o problemie, nie chce, abym komukolwiek mówiła o naszej rozmowie.
Co zrobiłam?
Wysłuchuję każdego, deklaruję, iż postaram się pomóc, staram się wybadać w rozmowie ze wspomnianą Dyrektorką, czy zdaje sobie sprawę z problemu, staram się – pracą 1:1 pokazać Dyrektorce obszary do poprawy -bez powoływania się na wiedzę od zespołu – niczym HR Ninja
Dzisiaj Ania stosuje podejście, które zmienia bieg rozmowy:
„Czego ode mnie w tej sytuacji potrzebujesz, czy oczekujesz?”
To pytanie:
- pomaga ustalić intencje rozmówcy,
- oddziela emocje od realnych potrzeb,
- chroni HRBP przed przejęciem cudzej odpowiedzialności,
- pokazuje, iż partnerstwo nie oznacza ratownictwa.
A najważniejszą lekcję Ania podsumowała tak:
„Zdejmij pelerynę super bohaterki i nie odbieraj ludziom ich odpowiedzialności.”
– Anna Kamińska
Case 3: Presja biznesu a bezpieczeństwo organizacji
Wejście w “strategiczną relację”, zanim organizacja była na to gotowa. To case, który omawia Izabela Mazurek-Turska.
Weszłam do organizacji, w której HR dopiero się profesjonalizował. Chcąc zrobić dobre wrażenie i gwałtownie poznać biznes, umówiłam się na 1:1 z Managerami.
Poprowadziłam rozmowy tak, “jak zawsze”: pytam o wyniki, o to, jak mierzą efektywność zespołu, jak wygląda performance w ich zespołach, jakie są największe wyzwania operacyjne.
Po kilku rozmowach dostałam feedback:
„Czujemy się przesłuchiwani, po co jej w ogóle te dane, to nie są sprawy HRowe.”
Menedżerowie odebrali moje pytania jako kontrolę, audyt, albo choćby szukanie winnych, a nie próbę zrozumienia biznesu i chęć wsparcia.
Jak można było tego uniknąć?
-
Najpierw zbuduj mentalny model roli HRBP w głowach managerów.
Zanim zadasz strategiczne pytania, poświęć pierwsze spotkania na wytłumaczenie, po co je zadajesz, jak pracujesz, czego mogą się spodziewać, czym HRBP jest, a czym nie jest.
-
Dopasuj tempo do poziomu dojrzałości organizacji.
W organizacjach, gdzie HRBP dopiero jest budowany pierwsze pytania powinny dotyczyć ludzi, nie wyników („Co działa w zespole?”, „Gdzie potrzebujesz wsparcia?”, „Co jest dla Ciebie najtrudniejsze jako managera?”). Dopiero potem: performance, wskaźniki, KPI.
- Nie zakładaj, iż menedżerowie “wiedzą, jak wygląda HRBP”.
Oni znają to, co widzieli wcześniej.
Jeśli poprzedni HR był administracyjny to każda proaktywność HRBP może wyglądać jak ingerencja.
Case 4: Rekrutacja na menedżera sprzedaży
dr Natalia Dernowska-Żaczyk opowiedziała o wyjątkowo trudnej sytuacji rekrutacyjnej. Kandydat miał fatalną rynkową opinię: toksyczny styl zarządzania,
konflikty, wysoka rotacja. Jednak część organizacji… naciskała na szybkie zatrudnienie.
Business Review na zarządzie:
Dyrektor: „Mamy kandydata, wszystko ustalone”
Ja (HR BP): „Nie zgadzam się na tę rekrutację”
Prezes: „Jak Natalia mówi, iż nie, to nie”
Koniecznie zmiana formy komunikacji!
racja ≠ adekwatny sposób działania
Dziś zrobiłaby inaczej:
- Nie wchodziłabym w konfrontację na forum całego zarządu.
- Najpierw spotkanie 1:1 z dyrektorem, omówienie ryzyk i alternatyw.
- Na zarząd zabrałabym wspólne stanowisko (a przynajmniej uzgodnioną formę rozmowy).
- Jeśli jest konflikt opinii, prezes poznaje go wcześniej, nie publicznie.
Wniosek:
- HR BP ma prawo do trudnych decyzji i odważnych rekomendacji.
- Ale moment, forma i kontekst decydują, czy zbudujemy partnerstwo.
Natalia była nowa w roli, dopiero budowała relacje z zarządem – ale nie zignorowała sygnałów ostrzegawczych.
„Jego styl zarządzania był przyczyną wysokiej rotacji w zespole.”
– dr Natalia Dernowska-Żaczyk
Odmówiła rekomendacji. To przykład HRBP, który „chroni” biznes nie tylko przed złymi procesami, ale przed złymi decyzjami personalnymi
– choćby wtedy, gdy nie jest to wygodne.
Czego doświadczone HRBP powiedziałyby młodszej sobie?
Na zakończenie finału ekspertki odpowiedziały na jedno pytanie:
„Co powiedziałabyś młodszej, mniej doświadczonej sobie?”
Najlepsze odpowiedzi padły bez zastanowienia:
- Monika Makuch:
Granice nie oddalają nas od partnerstwa.
Granice je tworzą.
- Ania Kamińska:
Zdejmij pelerynę super bohaterki i nie odbieraj ludziom ich odpowiedzialności.
Bo na koniec dnia ich to nie rozwija, a problem nie jest rozwiązany.
- Izabela Mazurek-Turska:
Zanim zaczniesz działać, zatrzymaj się na chwilę. Zadaj kilka kluczowych pytań.
Oddychaj. Rozejrzyj się wokół siebie. Zrób to zanim zaczniesz biec do przodu.
- dr Natalia Dernowska-Żaczyk:
Dasz radę, naprawdę.
Potrzebujesz tylko siły i odwagi, bo rola HR Business Partnera tego wymaga.
Każda z tych lekcji to fundament samodzielności, dojrzałości i skuteczności roli HRBP.
Podsumowanie: HRBP to partner, nie bohater i nie menedżer zastępczy
Te case’y – choć oparte na różnych doświadczeniach – dają jedno przesłanie:
HRBP ma być partnerem.
Partnerem, który wspiera, ale nie wyręcza.
Doradza, ale nie przejmuje sterów.
Zadaje pytania, ale nie niesie całego ciężaru na własnych plecach.
To lekcja, którą eksperci HR wymieniają jako najważniejszą – i która decyduje o tym, czy w organizacji HRBP jest faktycznie
partnerem biznesowym, czy tylko „naprawiaczem” cudzych błędów.