Badanie Great Place To Work oraz dane płynące z GUS składają się na interesujący obraz: w Polsce niezbyt chętnie pracujemy zdalnie. Nie chodzi przy tym o zdanie pracowników…
Choć 59% polskich pracowników chciałoby pracować zdalnie, pracodawcy coraz rzadziej oferują taką możliwość – zwłaszcza w średnich i dużych firmach. Powód? Najczęściej wskazywany to spadek efektywności i jakości pracy. Ale czy to rzeczywiste zagrożenie, czy raczej efekt przywiązania do tradycyjnych, nieco folwarcznych, trącących latami 90 XX wieku, modeli zarządzania?
Według danych GUS z III kwartału 2024 roku, tylko 10,5% zatrudnionych pracuje w Polsce zdalnie – to zdecydowanie mniej niż np. w USA, gdzie zdalnie pracuje 28% osób i liczba ta rośnie. Struktura polskiej gospodarki, w której duży udział ma przemysł, częściowo tłumaczy ten stan rzeczy, ale nie bez znaczenia jest też opór samych pracodawców. Wielu z nich wciąż uważa, iż praca wymaga stałego nadzoru, a efektywność oznacza obecność „na miejscu”.
Badania organizacji Great Place To Work pokazują, iż zdalna praca nie musi oznaczać słabszej współpracy czy mniejszego zaangażowania. Przeciwnie – w dobrze zarządzanych firmach opartych na zaufaniu i wsparciu zespołowym, efektywność pracowników rośnie. Pracownicy firm z amerykańskiej listy Fortune 100 Best Companies to Work For, gdzie popularna jest praca hybrydowa i zdalna, deklarują aż o 42% wyższą produktywność niż średnia rynkowa. Co więcej, aż 84% z nich czuje, iż może liczyć na wsparcie i współpracę ze strony zespołu – to wynik o 20 punktów procentowych wyższy niż w przeciętnej firmie. Wniosek? Dobrze zaprojektowana kultura organizacyjna i efektywne przywództwo mają większe znaczenie niż fizyczna obecność w biurze.
Z drugiej strony, najnowszy raport Gallupa „State of the Global Workplace” pokazuje, iż pracownicy zdalni częściej zmagają się z poczuciem samotności, stresem i gorszym dobrostanem psychicznym. Choć deklarują wyższe zaangażowanie niż pracownicy stacjonarni, to równocześnie częściej doświadczają emocjonalnego obciążenia. Dlatego najważniejsze jest, by organizacje potrafiły zadbać nie tylko o produktywność, ale i o psychiczne zdrowie swoich pracowników – niezależnie od miejsca wykonywania pracy.
Największym wyzwaniem dla pracy zdalnej nie jest technologia czy logistyka, ale… przywództwo. Badania przeprowadzone na ponad 800 tysiącach pracowników w USA podczas pandemii (2020–2022) wykazały, iż produktywność w modelu zdalnym nie tylko nie spadła, ale często rosła – pod warunkiem, iż zespół miał silnego i kompetentnego lidera.
Pracownicy oczekują dziś liderów, którzy są nie tylko menedżerami, ale też przewodnikami: wspierają, słuchają, motywują i budują atmosferę współpracy. Organizacje, które potrafią tworzyć inkluzywną kulturę i opartą na zaufaniu relację z pracownikami, mają szansę nie tylko utrzymać wysoki poziom produktywności, ale też zwiększyć zaangażowanie i lojalność zespołu.
Ostatecznie, model pracy – biurowy czy zdalny – jest mniej istotny niż sposób, w jaki firma podchodzi do zarządzania ludźmi. Organizacje, które potrafią zadbać o motywację, dobrostan i rozwój pracowników, niezależnie od miejsca ich pracy, zyskują przewagę konkurencyjną. Praca zdalna to nie zagrożenie, ale test – na kulturę organizacyjną, jakość przywództwa i zaufanie wobec ludzi.
