– W naszych programach edukacyjnych brakuje przygotowania do roli świadomego kandydata. Brakuje nam również umiejętności negocjacji warunków swojej pracy, w tym warunków finansowych, dawania i przyjmowania informacji zwrotnej – uważa Katarzyna Can, z którą rozmawiamy o największych bolączkach dotyczących procesów rekrutacyjnych. Zarówno tych po stronie kandydatów, jak i rekruterów.
Pamiętasz swoją najtrudniejszą rozmowę rekrutacyjną? Co sprawiło, iż właśnie tak ją wspominasz?
Nie pamiętam tej jednej najtrudniejszej, ale pamiętam wszystkie te, w których moje zaangażowanie i umiejętności niekoniecznie spotkały się z zainteresowaniem, a wielkie wyobrażenia o wspaniałej roli i plany rozwoju kariery roztrzaskały się o szybkie odrzucenie z procesu, albo o ghosting.
Wspomnienie tych nieudanych rozmów dzisiaj nierzadko mnie bawi, ale pamiętam, iż w tamtym czasie te doświadczenia naprawdę mnie bolały. Nie umiałam wyciągnąć z nich wniosków, nie rozumiałam motywów zachowania rekruterów i powodów odrzuceń, nie wiedziałam, co mogę poprawić. Miałam poczucie zmarnowanych szans. Najgorsze to nie rozumieć, nie wyciągać wniosków, nie poprawiać na przyszłość.
Aby nasza rozmowa przyniosła jednak jak najwięcej wartości tym, którzy zdecydowali się poświęcić na nią swój cenny czas, skupię się na wnioskach, bo przecież każde doświadczenie — tak samo przyjemne jak i przykre, doprowadza nas w końcu do wartościowej lekcji.
Kiepskich rozmów kwalifikacyjnych miałam bardzo wiele, a razem z nimi bardzo wiele przemyśleń. Ta transformacja w moim postrzeganiu rekrutacji i jednocześnie wewnętrzny opór wobec tego, jak rekrutacje wyglądają i co nam robią, obudziły we mnie pasję do zmiany tego niskiego standardu na zdecydowanie wyższy. Dzisiaj na rozmowach kwalifikacyjnych siedzę po drugiej stronie stołu, chociaż w praktyce zwykle siadam po tej samej co kandydat. Mamy przecież wspólny cel — poznać się i wspólnie stwierdzić, czy nam ze sobą po drodze.
Jakie emocje towarzyszą Ci po takich rozmowach?
Bardzo różne i staram się ich nie oceniać, a jedynie zauważyć. To, jak się czuję po spotkaniu, jest dla mnie istotną informacją o jakości rozmowy i samego spotkania, bo przecież z czegoś to wynika. Zresztą, wypracowałam w sobie nawyk zadawania sobie samej pytania „jak się czuję w tej rozmowie” kiedy ona trwa, oraz „jak się czuję po rozmowie”, kiedy się skończy. Pozwala mi to być bardziej obecną i świadomą tego, co adekwatnie się dzieje i reagować adekwatnie do sytuacji.
Czasami jest to rozbudzona ciekawość, kiedy rozmowa z kandydatem szczególnie mi się podoba, albo inspiracja, jeżeli dzielimy się ciekawymi koncepcjami na dany problem. Czasem jest to zawód lub zniecierpliwienie, jeżeli rozmowa nie oddaje tego doświadczenia, którego spodziewałam się po wstępnym zapoznaniu i CV.
Wszyscy jesteśmy ludźmi i czujemy emocje, a „kulturę pracy bez emocji” typową dla amerykańskiego biznesu lat 80. i 90. (bezwzględność, unikanie okazywania emocji i bezwarunkowa koncentracja na osiąganiu celów) zupełnie nie potwierdza dzisiejsza wiedza psychologiczna. Na szczęście coraz więcej firm jest świadomych roli emocji w biznesie, promuje zbalansowane podejście uwzględniające zarówno aspekty twarde, jak i miękkie.
Badania nad kulturą pracy jednoznacznie pokazują, co dzisiaj jest ważne dla kandydatów i pracowników. Obok wynagrodzenia i możliwości pracy zdalnej, na szczycie oczekiwań od pracodawców króluje atmosfera, którą możemy rozumieć jako pochodną kultury pracy. Jednocześnie, top oczekiwań od liderów i przełożonych to wysokie standardy etyczne i moralne, szacunek do innych ludzi, wysoko rozwinięte kompetencje komunikacyjne, a zatem pełen zestaw umiejętności miękkich, które wpływają na nasze samopoczucie — najpierw w rozmowie kwalifikacyjnej, a następnie w codziennej pracy.
Czy dzielisz się negatywnym feedbackiem?
Tak, wielokrotnie, i uważam to za bardzo dobrą praktykę. Każdy feedback jest cenny, jeżeli jest konstruktywny. Gdybyśmy zwrócili uwagę na etymologię słowa „konstruktywny”, to zaraz skojarzymy je z „konstruować”, czyli budować. Taki też powinien być każdy feedback, również negatywny. Dzielenie się informacją zwrotną o przeżyciu negatywnego doświadczenia nie jest przyzwoleniem na brak szacunku i zmieszanie kogoś z błotem, ale wzięciem na siebie odpowiedzialności za poprawę, udoskonalenie czegoś, zaproponowanie lepszego rozwiązania.
Klasycznym przykładem konstruktywnego, negatywnego feedbacku jest informacja zwrotna o odrzuceniu kandydata z procesu rekrutacyjnego. Mając świadomość, iż po drugiej stronie jest człowiek, który zainwestował swój czas, swoje zaangażowanie i czeka na odpowiedź, warto poświęcić chwilę na szczery, wartościowy feedback.
Dlaczego warto? Z kilku powodów. Po pierwsze wymaga tego szacunek do osób, z którymi nawiązaliśmy relację i zabiegaliśmy o ich zainteresowanie. Po drugie, budowanie marki własnej (np. rekrutera) oraz pracodawcy (którego np. ten rekruter reprezentuje) wymaga również zarządzania oczekiwaniami osób, z którymi nawiązaliśmy relację. W przeciwnym przypadku istnieje spore ryzyko uruchomienia machiny skarg, czyli tendencji do komentowania negatywnych doświadczeń na zewnątrz i w ten sposób utylizacji swojej frustracji.
Kultura skarg jest dość typowa dla naszego społeczeństwa i możemy ją zaobserwować, czytając opinie o pracodawcach na popularnych portalach, które właśnie na tym wykształciły swój model biznesowy.
Jak myślisz, z czego wynikają „trudne” pytania na rekrutacji? Dlaczego się je zadaje?
Trudne pytania to takie, na które nie znamy odpowiedzi, dlatego wprowadzają nas w dyskomfort. Powodów tego dyskomfortu może być wiele, na przykład niewystarczające przygotowanie merytoryczne lub emocjonalne, nieznajomość tematu, presja i stres wynikające z obawy przed oceną lub odrzuceniem, wpływ kulturowy i językowy, jeżeli kandydatem jest obcokrajowiec.
W kontekście rozmowy rekrutacyjnej polecam zwrócić uwagę na intencję rekrutera, czyli dlaczego „trudne” pytanie pada w rozmowie. jeżeli jest typowe, a intencją rekrutera jest poznanie kandydata, wówczas źródłem trudności jest po prostu nieprzygotowanie. Remedium na to zjawisko jest praca kandydata nad zbudowaniem atrakcyjnej i prawdziwej narracji o sobie po to, by czuć się komfortowo podczas autoprezentacji, oraz by w pewien sposób pomóc rekruterowi zapoznać się z profilem kandydata.
Mam wrażenie, iż w Polsce sama nieumiejętność odpowiedzi na pytanie wywołuje poczucie wstydu (nie wiem, więc jestem niekompetentny) i winy (skoro mnie o to pyta, to powinienem to wiedzieć”), które w mojej opinii są zaszłościami z polskiego szkolnictwa i systemu odpytywania ucznia-kandydata przez osobę o wyższym autorytecie. Niestety, taka percepcja rozmowy rekrutacyjnej bardzo nas krzywdzi i ogranicza nasz potencjał.
Zupełnie inaczej podchodzą do tego Amerykanie, którzy nie znając odpowiedzi na pytanie, uznają je za „dobre” – wszyscy znamy stwierdzenie „that’s a very good question!”. Oczywiście umiejętności autoprezentacji w rozmowach kwalifikacyjnych można się nauczyć. Nie jest to żadna wiedza tajemna, natomiast wymaga treningu i motywacji.
Wracając do intencji, zupełnie inaczej wygląda sytuacja, w której rekruter, świadomie lub nieświadomie, stosuje techniki manipulacji lub perswazji, mające na celu wprowadzenie kandydata w dyskomfort.
Na jakie techniki manipulacji i perswazji powinniśmy być szczególnie wyczuleni?
Powiedzmy sobie na początku, czym w ogóle manipulacja jest i dlaczego stosowanie jej jest nieetyczne. Manipulacją nazywamy nieuczciwe wywieranie wpływu na innych ludzi poprzez wprowadzanie ich w błąd, wykorzystywanie emocji lub podstępu, po to, by osiągnąć określony cel.
Do tego worka manipulacyjnego możemy włożyć na przykład celowe przekazywanie fałszywych lub niepełnych informacji, zatajenie istotnych informacji dotyczących roli, warunków pracy, firmy, wywoływanie niepewności lub poczucia winy u kandydata, aby skłonić go do podjęcia określonej decyzji, wywieranie presji czasowej poprzez np. konieczność natychmiastowej akceptacji oferty, ukrywanie aspektów dotyczących wynagrodzenia lub konkurencyjności oferty, manipulacja obietnicami awansu lub rozwoju zawodowego. W każdej z tych sytuacji mamy do czynienia z manipulowaniem emocjami kandydata, które utrudniają mu podjęcie świadomej decyzji co do współpracy, lub celowo osłabiają jego pozycję negocjacyjną.
Jak reagować, gdy na rozmowie pada taka manipulacja lub perswazja?
Najważniejsze to właśnie >reagować< i otwarcie komunikować o tym, w jakiej sytuacji stawia nas rekruter, np. „Czuję się pod presją, kiedy zadajesz mi pytanie w ten sposób, ponieważ nie mam czasu do namysłu, by podjąć świadomą i najlepszą dla mnie decyzję”. Dobrze jest też odwołać się do intencji, np. „Jaka jest intencja zadania tego pytania? Czego chciałbyś się dowiedzieć o mnie, zadając to pytanie?”.
W kontekście każdej rozmowy rekrutacyjnej mocno promuję ideę partnerskiej postawy obu stron i regularnie przypominam, iż jednostronność odeszła już dawno do lamusa. Mamy 2023 rok, na rynku pracy panuje wolność i konkurencja, a sytuacja jest dynamiczna i korzystna bardziej dla pracodawców lub bardziej dla kandydatów naprzemiennie w różnych okresach. W tym dynamicznym kontekście wartościowe relacje są wyjątkowo cennym zasobem, dlatego polecam wszystkim rezygnację z przytłaczania swoją pozycją rynkową czy marką, życzliwość i otwartość do poznawania drugiej strony.
A jak reagować na stres, który prawie zawsze dopada nas na rozmowach z rekruterami?
Stres nas dopada i przeszkadza, bo wchodzimy w stan nieuzasadnionego lęku, który z jednej strony jest naturalną reakcją organizmu na zagrożenie, a z drugiej strony jest zupełnie nieracjonalny. Rozmowa kwalifikacyjna nie jest zagrożeniem, bo nie jest niebezpieczna. Pojawia się w nas jednak obawa przed byciem ocenianym i odrzuceniem, na które reagujemy obronnie w formie zastygnięcia i pustki w głowie, rezygnacją z rozmowy będącą klasycznym przykładem ucieczki, albo atakiem np. w formie ofensywnej rozmowy z rekruterem w obronie własnego ego. Każda z powyższych reakcji jest kiepskim wyborem — wszyscy przegrywają, nikt nic nie zyskuje.
Kluczem do zmniejszenia, a może i całkowitego wyeliminowania w sobie tego obciążającego napięcia emocjonalnego przed rozmową jest po pierwsze uświadomienie sobie, iż jest nieracjonalny, a po drugie, solidne przygotowanie do rozmowy i autoprezentacji. Chodzi tutaj o zbudowanie poprzednio wspomnianej, atrakcyjnej i prawdziwej narracji o sobie, swoim doświadczeniu i zestawie kompetencji, które jestem gotowa wnieść na pokład.
Dalej, co w mojej karierze ma dla mnie największe znaczenie? Jakie wartości uważam za wspierające i chciałabym ich doświadczyć w miejscu pracy? W jakiej kulturze czuję się najlepiej i dlaczego właśnie w tej? Co sprawiło, iż zainteresowałam się tą konkretną ofertą pracy, i jakie możliwości widzę w naszej potencjalnej relacji? Jakie kompetencje i umiejętności sprawiają, iż jestem atrakcyjną kandydatką do tej roli? To tylko niektóre z pytań, które warto sobie zadać.
Zastanawiam się, co zrobiłabym, gdybym podczas rozmowy nie czuła się komfortowo, ale sama oferta byłaby wyjątkowo atrakcyjna? Dawać szansę takiej firmie?
Jestem zdania, iż przede wszystkim szansę trzeba dawać sobie. jeżeli mimo dyskomfortu w rozmowie kwalifikacyjnej czujesz, iż jesteś zainteresowana ofertą i chcesz się angażować w dalszy proces wzajemnego poznawania się z firmą, zdecydowanie warto kontynuować tę relację.
W zależności od konkretnej sytuacji miałabyś wachlarz kilku dostępnych opcji, np. zaproponować dodatkowe spotkanie kwalifikacyjne z liderem zespołu, do którego przy nawiązaniu współpracy miałabyś dołączyć, lub nawiązać relację z innym reprezentantem firmy przez LinkedIn. Pasywność musiałaby zostać zastąpiona przez proaktywność, co nie jest standardem dla kandydatów w naszej kulturze. Jesteśmy przyzwyczajeni, iż inicjatywa pochodzi od rekruterów, ale warto zaprzeczyć temu schematowi.
Nie da się ukryć, iż rekruterzy są ambasadorami reprezentowanych przez siebie firm na rynku pracy. Standardowe, sformalizowane procesy rekrutacyjne rzadko dają nam od początku szansę na poznanie innych osób reprezentujących daną markę, dlatego to właśnie rekruterzy z racji swojej roli są w głównej mierze odpowiedzialni za to, w jaki sposób firmy są postrzegane przez potencjalnych kandydatów.
Niestety, wszyscy jesteśmy podatni na stereotypy myślowe, mamy tendencję do uproszczeń i skrótów, i tym samym łączymy uczucie dyskomfortu po rozmowie z rekruterem z odczuciem co do samej roli, zespołu czy firmy. Niemniej jednak świadomi tych schematów, dysponujemy całkiem skutecznym zestawem narzędzi, takich jak transparentny feedback, proaktywna postawa, inicjatywa do budowania networku na portalach społecznościowych, referral programy, etc.
Jakie jeszcze błędy popełniamy na rozmowach rekrutacyjnych?
Przede wszystkim tkwimy w utartych schematach i za rzadko pozwalamy sobie na współtworzenie procesu rekrutacyjnego. Wciąż zgadzamy się na wspomnianą wcześniej jednostronność, zamiast wspierać kulturę rozmów partnerskich, która zdecydowanie wzmocniłaby naszą pozycję negocjacyjną. Brakuje nam świadomości, iż współtworzymy ten rynek pracy razem z pracodawcami i tym bardziej będzie on zaawansowany, im więcej będziemy dzielić się wzajemnie konstruktywnym, wspierającym feedbackiem.
Zwróćmy uwagę, iż jako młodzi ludzie poszukujący pierwszej pracy, a potem przy każdej kolejnej jej zmianie, jesteśmy zdani sami na siebie w kontekście zbudowania atrakcyjnego profilu kandydata, przygotowania do autoprezentacji podczas spotkania, czy wreszcie zrozumienia szerszej dynamiki rekrutacji. Cierpimy z powodu odrzucenia z procesu i kiepsko radzimy sobie z negatywnym feedbackiem, bo nikt wcześniej nie nauczył nas, jak funkcjonować w tej przestrzeni.
Chociaż oczywiste jest, iż po szkole średniej czy studiach każdy młody człowiek chce stać się samodzielny finansowo i zdobywać profesjonalne doświadczenie, w naszych programach edukacyjnych brakuje przygotowania do roli świadomego kandydata. Brakuje nam również umiejętności negocjacji warunków swojej pracy, w tym warunków finansowych, dawania i przyjmowania informacji zwrotnej.
Oczywiście, wszystko to dzisiaj jest dostępne w sieci, jednak w mojej ocenie bylibyśmy znacznie bardziej świadomi i wyposażeni w najważniejsze kompetencje, gdybyśmy byli przygotowywani do tego jeszcze na etapie formalnej edukacji. Brak tego doświadczenia niestety skutecznie nas osłabia, adaptując do postawy defensywnej, pasywnej, pozornie bezpiecznej.
Marnotrawimy swój potencjał, a przecież nasi inżynierowie uważani są za najlepszych na świecie, nasze społeczeństwo jest w grupie najbardziej wykształconych ludzi na tle Europy, świetnie mówimy po angielsku, i jako Polacy wypracowaliśmy sobie markę wysokiej etyki pracowniczej. Polski rynek niezmiennie od lat pozostaje szalenie atrakcyjny dla firm zachodnich, które otwierają tutaj kolejne oddziały swoich globalnych firm lub zakładają startupy.
Jakie czynniki sprawiają, iż czujemy się dobrze na rozmowach o pracę?
Czujemy się dobrze, kiedy mamy poczucie bezpieczeństwa emocjonalnego w rozmowie, które z kolei daje nam przestrzeń do swobodnej autoprezentacji. Pamiętajmy, iż sukces każdej rozmowy, również rekrutacyjnej, zależy od wspólnej odpowiedzialności wszystkich uczestników, dlatego każdy ma istotną rolę do odegrania w stworzeniu pozytywnej i efektywnej komunikacji.
Dla poczucia bezpieczeństwa emocjonalnego w rozmowie potrzebujemy pewnej przewidywalności, dzięki której będziemy mogli lepiej się przygotować do spotkania, np. jak wygląda proces rekrutacyjny, z kim będę rozmawiać, jaki jest przewidziany czas na spotkanie, czego dotyczyć będzie to spotkanie, czy są jakieś szczególne oczekiwania od kandydata podczas spotkania, etc.
W tym miejscu zwracam jeszcze uwagę na wzajemny szacunek w każdej rozmowie, który wyraża naszą postawę wobec rozmówców oraz samej sytuacji. Na szacunek jako postawę składa się wiele kluczowych wartości i umiejętności, takich jak empatyczna komunikacja, uważne słuchanie, poszanowanie granic swoich i innych osób, unikanie zachowań manipulacyjnych, docenianie, zrozumienie kulturowe, etc. Poczucie wzajemnego szacunku w rozmowie jest niewątpliwie domeną ludzi dojrzałych osobowościowo i jest najważniejsze dla budowania trwałych relacji na każdym etapie znajomości.
Katarzyna Can. Założycielka Hola HR, której misją jest wspieranie startupów oraz małych i średnich organizacji w rozwijaniu People Operations oraz kultury organizacyjnej. Skoncentrowana na budowaniu bezpiecznej emocjonalnie przestrzeni oraz relacji międzyludzkich, w których kooperacja oraz zaufanie stają się naturalnym efektem świadomie podejmowanych działań. Freelancerka i konsultantka maksymalnie zaangażowana w sukces firm, do których dołącza i z którymi dzieli wizję zdrowego i efektywnego środowiska pracy. Inspiracje do swojej pracy niezmiennie czerpie z psychologii relacji i przywództwa.
Zdjęcie główne pochodzi z Elements Elevato.
