Jak zwolnienie 20 tys. pracowników wpłynęło na wnętrze organizacji? Jakie wnioski da się wyciągnąć z tak druzgocącego zdarzenia? – Głównym wnioskiem jest to, iż zawsze należy zadawać sobie pytanie, czy dany proces jest potrzebny, czy jest coś co można usprawnić, i czy naprawde robimy to, co jest najważniejsze dla naszego „klienta” (wewnętrznego i zewnętrznego) – powiedział nam Bartosz Baranowski, Team Lead w Meta.
Jego zdaniem efektywność pracy jest często niedoceniana: nieodpowiednio monitorowana, niedoinwestowana i gwałtownie się degraduje wraz ze wzrostem skali, produktu czy ilości pracowników. Zapytaliśmy Bartosza o to, jak masowe zwolnienia zmieniły Metę, zarówno w kontekście sposobu zatrudnienia, ale i rozwoju firmy. Nie pominęliśmy jednak tematu AI i jak inżynierowie Mety wykorzystują ją w codziennej pracy.
Od naszej poprzedniej rozmowy minęło 5 lat. W tzw. “międzyczasie” doszło do ogromnych zmian w całym przemyśle technologicznym: globalny covidowy lockdown, zmiana na pracę zdalną, następnie wielkie rozczarowania i fala zwolnień, a w tej chwili triumf technologii napędzany AI. Jak wspominasz czas największych zwolnień w Big Tech w ostatnich latach?
Zwolnienia były szokiem dla całego środowiska techu w Dolinie Krzemowej. Te same firmy, które niedawno świętowały najwyższe zyski w historii, i których notowania giełdowe przebijały rekordy przy jednoczesnej świetnej post-covidowej koniunkturze, zaczęły niemal z miesiąca na miesiąc zmieniać narrację i przygotowywać programy restrukturyzacyjne. Rozpoczęły się pierwsze w historii Mety cięcia kosztów na niespotykaną skalę. Zniknęło mnóstwo (niekiedy wręcz absurdalnych) benefitów. Odwołano duże konferencje, zablokowano podróże służbowe, a następnie przystąpiono do masowych zwolnień. W samej Mecie z pracą pożegnało się ponad 20 tys. osób (a łącznie w całej Dolinie ponad 100 tys.), często poprzez wiadomość e-mail o 6 rano…
Zdecydowanie był to kubeł zimnej wody na rozgrzane głowy całego managementu, który zatrudniał inżynierów bez umiaru i długofalowej strategii. Żeby łatwiej zobrazować sytuację – tak gigantyczna redukcja w zatrudnieniu pod koniec 2022 roku spowodowała, iż liczba pracowników powróciła… jedynie do połowy 2021 roku. Wcześniej bywały tygodnie, kiedy jednorazowo zatrudniano ponad 1000 inżynierów (jakie to musiało być obciążenie dla IT i HR!). Zwolnienia nie ominęły żadnego działu i w znacznej mierze dotknęły również stanowisk nietechnicznych.
Z drugiej strony bańka High Tech w Bay Area wisiała w powietrzu od dawna. W naszej wcześniejszej rozmowie już kilka lat temu można było wyczuć brak równowagi pomiędzy benefitami w pracy, zdecydowanie wykraczającymi ponad normę w każdej innej branży, miliardowymi inwestycjami w nietrafione pomysły, waluacjami firm rosnącymi jak na drożdżach, a wraz z nimi cenami nieruchomości (średnia cena domu w Cupertino to już ponad 3 mln dolarów!). Dolina Krzemowa powoli zapełniała się milionerami po kolejnych IPOs (Uber, AirBnB, DoorDash). Banki chętnie udzielały finansowania nowo powstałym giełdom krypto i NFT praktycznie bez zabezpieczeń. To nie mogło trwać wiecznie – czego mogliśmy doświadczyć w 2022 i 2023 roku.
Wspomniałeś o powodach masowych zwolnień, a wśród nich np. brak planu na zatrudnianie pracowników. Dziś jest inaczej? Dziś – pod kątem zatrudnienia – Meta ma inne podejście?
Fast forward do roku 2024. Jesteśmy dzisiaj w zupełnie innym miejscu niż jeszcze rok temu. Mimo tego, iż po zwolnieniach nie ma już śladu, akcje powróciły (a choćby przebiły poprzednie rekordy), a podupadające banki stanęły na nogi, nie wszystko wróciło do normy.
Budżet zespołowy jest znacznie ściślej kontrolowany, wszystkie projekty przeszły gruntowną ewaluację, niektóre zmianę kierunku, a inne zupełnie zamknięto (np. Portal). W ponownym naborze widać większą rozwagę, ale też i masę oszczędności – niestety czasy mojego ulubionego programu Bootcamp, który umożliwiał bezstresowe wdrożenie i wybór stanowiska (dowolnego!), minęły bezpowrotnie. w tej chwili firma znacznie restrykcyjniej dobiera kierunki, w których chce się rozwijać i zatrudnia praktycznie samych specjalistów w konkretnym dziale (kiedyś większość osób było zatrudnianych jako “generaliści”). Wiele zawieszonych benefitów już prawdopodobnie nigdy nie wróci. Widać również zdecydowany trend alokacji zasobów w kierunku budowy Meta AI.
Zatem wydaje się, iż zdecydowanie najgorsze już za nami. Firmy Big Tech znowu ostrożnie zatrudniają (również Meta w Warszawie!), jednak, wraz z rynkiem pracodawcy, z pewnością będziemy świadkami kolejnych lokalnych/zespołowych zwolnień w mniejszej skali i bardziej wyśrubowanego procesu doboru pracowników.
Jak organizacyjnie zmieniła się praca w Mecie? Zwolnienia sięgnęły kilku tysięcy pracowników, zastanawia mnie, kto przejął obowiązki zwolnionych osób.
Wszystko to bezpośrednio wpływa na moją codzienną pracę. Może przesadą byłoby powiedzenie, iż każdą złotówkę oglądamy z obu stron, ale zdecydowanie koszty są jednym z pierwszych kryteriów przy doborze technologii lub procesu. Do niedawna jeżeli jakiś projekt udało się przyśpieszyć lub bezpośrednio rozwiązać poprzez po prostu dołożenie większej ilości pamięci, cykli procesora lub przestrzeni dyskowej (czytaj: gotówki) to wybór zwykle był prosty.
Natomiast rok 2023 nazwany został “Year of efficiency”, w trakcie którego skupiliśmy się na:
- konsolidacji wielu systemów w jeden (oszczędności licencyjne, utrzymanie i ilość potrzebnych specjalistów dla wszystkich z nich),
- inwestycji w szeroko rozumiane AI Developer Experience (usprawnienie narzędzi, których sami używamy, zapewnienie ich niezawodności i rzecz jasna dodanie automatycznych linterów i kodu generowanego przez Meta AI),
- głębokiej optymalizacji obecnych procesów (zarówno poprzez szukanie nieefektywności w wydajności aplikacji, usuwanie duplikacji w bazach danych/object store, jak i przepisywaniu części kodu z Pythona na Rust).
W skrócie – to co dla mniejszych firm było codziennością, dla nas można by powiedzieć było (nieco spóźnioną) ewolucją. Z mojego punktu widzenia, mimo trudnych decyzji, organizacja jest teraz znacznie lżejsza i bardziej elastyczna. Łatwiej dostosowuje się do zmieniającego się niemal co roku rynku, a przez to jest bardziej efektywna i skupiona na mniejszej ilości ważnych projektów. Poniekąd wróciliśmy do korzeni firmy, gdzie programiści stawiani są na pierwszym miejscu. Nie pod kątem firmowych imprez, masaży w biurze i darmowej pralni, ale w jakości narzędzi do pracy, szybkim i prostym do pisania kodzie, jak również stabilnej infrastrukturze. A to Production Engineer lubi najbardziej.
Trzeba pamiętać o skali firm takich jak Meta, Google czy Apple – są to przedsiębiorstwa o wielkości małych miast (i budżecie często większym niż większość państw świata). Zatem optymalizacje w dziale inżynierii systemu wpływają pośrednio na całą firmę poprzez system naczyń połączonych. jeżeli nie zatrudniamy setek inżynierów tygodniowo, to nie ma popytu w działach HR, prawnych, IT, Program Managerów, czy na stanowiska asystenckie, jak również na potrzebę rozrostu przestrzeni biurowej (a tu do cięcia są kolejne działy: catering, ochrona, administracja budynków, networking, dział obsługi nieruchomości, służby porządkowe, transport itd. itp.)
Zatem dzięki zwiększeniu elastyczności, zamykaniu nietrafionych projektów – czyli po prostu lepszej efektywności obecnych inżynierów i organizacji pracy – nie było potrzeby przejmowania pracy od innych osób.
Da się wyciągnąć jakieś wnioski z tych masowych zwolnień? Pytam zarówno o perspektywę Team Leadera, ale i pracownika – takiego, który został zwolniony, ale i takiego, który dalej pracuje w firmie.
Zdecydowanie głównym wnioskiem jest to, iż zawsze należy zadawać sobie pytanie, czy dany proces jest potrzebny, czy jest coś co można usprawnić, i czy naprawdę robimy to, co jest najważniejsze dla naszego „klienta” (wewnętrznego i zewnętrznego). Drugim jest to, iż efektywność pracy jest często niedoceniana: nieodpowiednio monitorowana, niedoinwestowana i gwałtownie się degraduje wraz ze wzrostem skali produktu czy ilości pracowników.
Często zamiast przeć do przodu skupiony nad wizją lub celem, należy zatrzymać się i zastanowić: Czy jest coś, co poświęcamy w imię wzrostu? Czy przez cały czas wszyscy są tak samo produktywni jak kiedyś? Czy nowy produkt/proces wprowadza długoterminowe obciążenie dla zespołu, komplikuje wachlarz produktów do wspierania, spowalnia proces developmentu?
Jako Team Lead ważne jest, aby umożliwiać i zachęcać zespół do podważania obecnego stanu rzeczy, zadawania trudnych pytań i niekiedy wręcz porzucać zadania, które nie mają bezpośredniego przełożenia na wcześniej założone cele lub dodaje kolejny wektor dla wsparcia.
Trzeba pamiętać, aby mierzyć to, co jest absolutnie najważniejsze (czyli produkt, który udostępniamy innym), a nie jedynie wartości pośrednie, które nazwałbym „wewnętrznymi”. Dla przykładu: należy mierzyć nie poziom nasycenia sieci, ale jego wpływ na opóźnienia dla klientów. Nie na ile nowy feature usprawnia pewien proces, ale ile osób faktycznie z niego korzysta. choćby najlepsze pomysły i funkcjonalności, które ostatecznie nie mają wystarczającego wpływu na naszych klientów, nie mają wystarczającego uzasadnienia.
Drugim aspektem jest wcześniej wspomniany Developer Experience. Usprawnianie swojej pracy i dbanie o produktywność jest obowiązkiem każdej osoby w formie – VP, Team Lead, managera, ale i każdego inżyniera. Należy to robić na każdym poziomie organizacji: zarówno przez inwestycję w odpowiednią infrastrukturę, tworzenie zespołów zajmujących się wyłącznie rozwojem narzędzi i przyspieszaniem developmentu, jak również odpowiednią kulturą pracy programistów (Design for Test, Review Process oraz po prostu pisanie solidnego, przejrzystego i łatwego do zrozumienia kodu).
Nasze dawne motto “Move Fast and Break Things” przy obecnej skali zdecydowanie jest już nieaktualne. jeżeli miałbym wybrać nowe to raczej byłoby to “Focus on Impact” lub “Ruthless prioritization”.
“Focus on Impact” czy “Ruthless prioritization” kojarzy mi się z produktywnością. Korzystacie w Mecie z narzędzi AI właśnie w kontekście wsparcia pracy inżynierów?
AI jest zdecydowanie głównym elementem wzrostu produktywności w ostatnim czasie – zarówno jeżeli chodzi o szybki dostęp do informacji, ich automatyczną obróbkę czy choćby w pełni niezależne zmiany w kodzie źródłowym.
Dwa lata temu prace nad własnym chatbotem czy modelem LLM (kolejne wersje opensource’owego Llama) nabrały tempa i w tej chwili jest to wiodące narzędzie wykorzystywane przez większość inżynierów w firmie. Znajomość wszystkich wewnętrznych dokumentów, wiki, postów na Workplace (korporacyjny produkt podobny do Facebooka i Messengera) i kodu to najlepszy asystent jakiego można sobie wyobrazić i w sprawnych rękach jest w stanie znacznie skrócić czas developmentu.
To powiedziawszy, musimy pamiętać, iż rewolucja związana z AI i dostępnością do LLM to nie bezpośrednie zastępstwo dla sprawnego programisty, a (aż i tylko) narzędzie do usprawniania jego pracy. Umiejętny inżynier jest w stanie zwielokrotnić swoje możliwości: napisać więcej lepszego kodu, dodać automatyczną weryfikację i uniknąć powtarzalnych, dobrze zdefiniowanych zadań. Programowanie to rzecz jasna nie tylko pisanie kodu, ale również sztuka: rozwiązywania problemów, zapewnienia współgrania wielu systemów, doboru odpowiednich ludzi, technologii i dopasowania do ciągle zmieniającego się rynku.
Każdy kto nie chce wypaść z obiegu będzie musiał w swojej pracy zaadaptować AI, żeby być przez cały czas konkurencyjnym na rynku pracy. Nie jest to natomiast sytuacja bez precedensu a raczej kolejna iteracja mechanizmu znanego od wieków. To samo dzieje się z każdym nowoczesnym zestawem narzędzi czy technologii praktycznie w każdej branży – od rolnictwa po fotografię.
Myślisz, iż nie unikniemy fali zwolnień? Że branża IT zawsze będzie narażona na to?
Moim zdaniem przy rozsądnym planowaniu, odpowiednim doborze pracowników do konkretnych projektów, możliwe jest uniknięcie fali zwolnień w przyszłości. przez cały czas będą się zdarzały organizacje, które będą zamykać duże projekty, jednak nie będzie to choćby bliskie skali z 2022 roku. Dodatkowo myślę, iż należy się przygotować, iż proces ewaluacji rocznej będzie znacznie bardziej rygorystyczny niż kiedyś, a rotacja będzie podwyższona w porównaniu z latami poprzednimi. Wraz z postępującym rynkiem pracodawcy, rosną wymagania, jak i potrzeba większej efektywności od nas wszystkich.
Jak widać znane z serialu Silicon Valley “Rest and vest” to kolejne hasło, które w ciągu ostatnich dwóch lat przeszło do lamusa.
Czym dzisiaj zajmujesz się w Mecie?
Obecnie zajmuję się prowadzeniem rozproszonego zespołu do budowy niestandardowej infrastruktury dla naszych produktów AR/VR i AI. Byłem pierwszą osobą zatrudnioną do skomponowania i projektowania środowiska deweloperskiego dla tego konkretnego projektu w Meta. Jednym z naszych najważniejszych produktów jest MTIA, nowy dedykowany chip, w pełni zaprojektowany wewnętrznie (in-house), który umożliwi rozwój naszych ambicji związanych ze sztuczną inteligencją.
To, co jest niezwykle interesujące w tych projektach to zupełne nowe i otwarte podejście do zarządzania środowiskiem, możliwością wyboru dowolnej technologii i budowie wielu narzędzi zupełnie od zera. Większość procesów jest uszyta na miarę specjalnie dla naszych naukowców lub inżynierów od AI – niekiedy w celu optymalizacji pod ich wymagania, niekiedy dlatego, iż po prostu w tym dynamicznie rozwijającym się przemyśle takie narzędzia jeszcze nie istnieją.
Twój zespół blisko pracuje z działem naukowym. Jak wygląda taka współpraca?
Jest to niezwykle ciekawa, ale również ekstremalnie dynamiczna współpraca, coś z czym wcześniej nie miałem do czynienia. Zdecydowanie jest to sposób pracy, do którego się trzeba przyzwyczaić. Z jednej strony należy być zaangażowanym w zgłębienie badanego tematu, z drugiej trzeba być wybitnie asertywnym i z natury sceptycznym. Jest to nieco podobne do pracy VC (Venture Capital) – jest mnóstwo startupów, które mają wspaniałą wizję, każdy z nich walczy o twoją atencję i obiecuje same korzyści, ale ostatecznie na rynku radzi sobie jedynie garstka i to ją trzeba gwałtownie zidentyfikować i doinwestować.
Naukowcy w naszej przestrzeni AI i RL (Reality Labs) od wielu lat praktycznie definiują rozwój potrzebnej infrastruktury a ich wymagania często wyprzedzają rozwiązania dostępne na rynku o kilka lat. Zatem musimy nie tylko zatroszczyć się o odpowiednie narzędzia i hardware, ale… często sami je tworzyć (jak np. PyTorch, Llama czy MTIA).
Prowadzi to do wielu wyzwań w naszej przestrzeni, gdzie nasz zespół musi znaleźć równowagę pomiędzy tym, co jest potrzebne a tym, co jest realistycznie możliwe (i to w dodatku w rozsądnym czasie i budżecie). Dodatkowo nie każdy prototyp czy nowa funkcjonalność ostatecznie znajdzie odzwierciedlenie w końcowym produkcie. Wręcz można powiedzieć, iż zdecydowana większość pójdzie w odstawkę. Dlatego (szczególnie teraz) trzeba być podwójnie ostrożnym, żeby nie przeinwestować pracy swojego zespołu i dostępnego sprzętu dla pomysłów, które nie są absolutnie krytyczne. Często musimy się posiłkować działem biznesowym i dostosować nasze priorytety do tego, co ostatecznie ma największą szansę trafić w gusta klienta.
Sporo osób w trakcie lockdownu wyprowadziło się z Doliny Krzemowej – Ty także. Zarządzasz zespołem rozproszonym po różnych miejscach na świecie. Co to zmienia z perspektywy projektu?
Zarządzanie projektem prowadzonym przez osoby w różnych lokalizacjach zdecydowanie wymaga odpowiedniego planowania i szczególnie na początku było dużym wyzwaniem. Paradoksalnie największym problemem są sprawy zupełnie prozaiczne: brak wystarczającej liczby sal konferencyjnych w biurach (w końcu nie wypada wdzwaniać się na spotkania w open space), przez pół dnia ktoś zwykle akurat ma przerwę na lunch, czy… potrzebę wyprowadzenia psa.
Oczywistym problemem są różnice czasowe (już same tylko kontynentalne Stany mają pięć stref czasowych, nie wspominając o Europie czy Azji), ale z biegiem czasu i przy zaangażowaniu całego zespołu można pracować produktywnie poprzez:
- Lepsze wykorzystanie licencji/sprzętu, wykorzystując możliwość rozłożenia obciążenia na całą dobę,
- Projekty, których nie można zrównoleglić (waterfall), mogą być kontynuowane przez kolejną osobę w innej strefie czasowej,
- “Follow-the-sun support” – wsparcie środowiska deweloperskiego przez 24h bez potrzeby pracy po godzinach,
- Ostatnie, nie mniej ważne: różnorodny punkt widzenia osób z różnych części świata pomaga we właściwym doborze technologii i balansie pomiędzy różnymi metodologiami pracy/prowadzenia projektu.
Coś, o co każdy TL powinien dbać, to rzecz jasna odpowiedni zakres, priorytetyzacja i podział zadań. Nie można jednak zapominać o zagwarantowaniu czasu w pracę synchroniczną (szczególne podczas rocznego/półrocznego planowania) czy po prostu budowaniu dobrej atmosfery w pracy. Co kwartał organizuję obowiązkowe tygodniowe spotkanie, aby omówiać wszystkie najważniejsze tematy osobiście (szczególnie te, które najlepiej zwizualizować na tablicy), jak i wykorzystać okazję, by nieco się rozerwać po godzinach pracy.
Raz w roku natomiast przygotowuję duży, profesjonalny event, gdzie zapraszamy wszystkich naszych użytkowników, jak również szefostwo i razem omawiamy naszą strategię na cały rok. Póki co ten system znakomicie sprawdza się w naszym przypadku.
Zamieszkałeś w Austin, w Teksasie. Dlaczego wybrałeś właśnie to miejsce?
Wszystko zaczęło się w 2020 w trakcie pandemii, kiedy nasz świat się zatrzymał i zostaliśmy niemalże uwięzieni we własnych domach. Był to dla nas szczególnie trudny okres, kiedy musiałem się przesiąść z wygodnego fotela i masy przestrzeni w biurze i pracować na najmniejszym stoliku z Ikei (był o jakieś 2 cm węższy od mojego monitora!) w sypialni z trójką dzieci próbujących uczyć się w zdalnej szkole.
Jak możesz pamiętać z naszej poprzedniej rozmowy, rynek nieruchomości w Bay Area jest zupełnie odrealniony i przy obecnych cenach dom jest niedostępny choćby dla programistów zarabiających kilka średnich krajowych. Dodatkowo zarówno jakość wykonania, stan czy architektura pozostawiają wiele do życzenia, mimo ogromnych czynszów. San Jose czy San Francisco mają również duże problemy związane z bezdomnością (głównie osobami chorymi psychicznie), korkami i narastającą przestępczością. Po wielu latach spędzonych w tym miejscu jego magia powoli mija i warto spróbować czegoś innego. Skoro zatem nadarzyła się możliwość pracy z dowolnego miejsca w Stanach, zaczęliśmy rozważać inne lokalizacje pod kątem stałego zamieszkania i Austin z nich wszystkich wypadło zdecydowanie najkorzystniej.
Mimo wielu stereotypów o Teksasie i kowbojach na pustkowiu (a są takie miejsca – w końcu jego powierzchnia jest ponad dwa razy większa niż Polski) jest to stan, który jest zaskakująco nowoczesny, przyjazny i niezwykle gwałtownie się rozwija. Dla przykładu: mimo posiadania własnych złóż ropy i gazu, sumarycznie produkuje dwa razy więcej prądu ze źródeł odnawialnych niż, druga w zestawieniu, Kalifornia. Koszty mieszkania są znacznie niższe (mniej więcej trzykrotnie!), przez co również tańsze są usługi, restauracje, paliwo ($2.80 za galon) i rachunki. Czuć znacznie mniejszą presję ekonomiczną niż na zachodnim wybrzeżu, a osoby, które wykonują standardowo płatne zawody, mogą się tu utrzymać ze średniej pensji, a choćby bez większych problemów wziąć kredyt na mały dom.
To wszystko powoduje świetny, rodzinny klimat, miłych sprzedawców, nauczycieli, strażaków, czy mieszkańców, którzy nie są wypychani na coraz to dalsze obrzeża miast. Mieszkają blisko pracy i tworzą lokalną społeczność. Dodatkowo pogoda jest przez większość roku przyjazna, a woda w Zatoce Meksykańskiej bardzo ciepła (powyżej 20°C niemal przez cały rok, latem podchodzi pod 30°C). Wakacje jednak są nieznośnie gorące (bywają tygodnie kiedy temperatura za dnia nie spada poniżej 40°C!) i trzeba uciekać na mniej więcej dwa/trzy miesiące do tzw. „zimnych krajów” (pewnie się domyślasz jaki kierunek wybieram najczęściej).
Poza prywatnymi preferencjami jednym z najważniejszych kryteriów była obecność biura Mety, jak również innych firm, w razie gdyby plany zatrudnienia uległy zmianie. Austin bezsprzecznie jest w czołówce największych hubów technologicznych. Mają tu główne siedziby Tesla (wraz z Gigafactory), Texas Instruments czy Dell, a duże oddziały posiada Meta, Apple, Intel, Google, Amazon i wiele innych firm IT i startupów. Samo miasto posiada interesujące atrakcje, z czego głównymi są Tex-Mex BBQ (wędzony boczek i mostek!) i muzyka na żywo (w co drugiej knajpie występują muzycy od czwartku do niedzieli a czasem i codziennie). Czego można chcieć więcej?
Nie polecałbym natomiast przeprowadzki poza Silicon Valley (lub pracy wyłącznie zdalnej) osobom, które dopiero co zaczynają swoją karierę i marzyły o zatrudnieniu się w jednej z największych firm technologicznych lub chcą wyskalować obiecujący startup na największym rynku VC świata. Obecność w biurze jest jedyną możliwością inicjalnego zintegrowania się z zespołem, poznania specyficznej atmosfery Doliny i dostosowania do kultury pracy. Nierzadko fizyczna potrzeba bycia w centrali może być pomocna (lub wręcz wymagana!) do awansu powyżej pewnego poziomu lub znalezienia inwestora. Zatem jeżeli ktoś chce rozpocząć swoją przygodę z IT/Tech w Stanach, to tylko w Bay Area.
Bartosz Baranowski. Staff Software Engineer, PE DevInfra w Meta. Od dekady skaluje infrastrukturę w największych firmach w Dolinie Krzemowej. Projektował środowiska produkcyjne w Intelu, zarządzał laboratorium nowych technologii graficznych w Apple. Jako Team Lead w Meta prowadzi zespół do budowy niestandardowej infrastruktury dla wiodących produktów AI i AR/VR. Dumny ojciec trójki coraz starszych urwisów.
