Liderzy danych i analityki muszą budować i zająć się adaptacyjną i odporną strategią biznesową i mapą drogową poprzez poprawę całego kwintetu o wysokiej wydajności IT-aplikacja, dane, proces, ludzie i infrastruktura-z których wszystkie są kluczem do pomiaru i poprawy Zdrowie przedsiębiorstwa.
Ta strategia oparta na danych powinna opierać się na szerszej strategii technologicznej, która umożliwia firmie szybko ponownie skonfiguruj struktury biznesowe oraz możliwości zaspokojenia przyszłych potrzeb klientów i pracowników z adaptacją, kreatywnością i odpornością. W erze, w której stała zmiana jest nową normą, starsze podejście do dostarczania praktycznych spostrzeżeń decydentom nie będzie już działać.
Mnożenie danych
Pierwszym obszarem jest to, iż transformacja cyfrowa generuje więcej danych – i iż dane są wszędzie. Nowa normalna aktywność cyfrowa, która wytwarza więcej danych, zarówno ustrukturyzowanych, jak i nieustrukturyzowanych – wewnętrznych danych generowanych przez aplikacje korporacyjne i doświadczenia klientów, a także dane zewnętrzne pochodzące od partnerów, rynków danych i mediów społecznościowych.
Szlachetna, ale idealistyczna wizja, iż wszystkie dane przedsiębiorstwa ostatecznie skończą w jednym – fizycznym lub wirtualnym – analitycznym Repozytorium korporacyjne przyszedł i zniknął. Chociaż jest to przez cały czas zalecana wizja i strategia aspiracyjna, rzeczywistość jest otrzeźwiająca – anegdotyczne dowody pokazują, iż nie więcej niż 20% wszystkich danych przedsiębiorstwa, które można wykorzystać do napędzania wglądu, które można wykorzystywać. A dzięki sztucznej inteligencji (AI) to wyzwanie wzrośnie tylko wraz ze wzrostem nowych modeli.
Ponadto nowe architektury i platformy zmienią obowiązki. Podczas gdy obietnica zjednoczonego repozytorium danych analitycznych przedsiębiorstwa jest zawsze kusząca, obecny stan możliwości znalezienia, dostępu i analizy danych, gdziekolwiek się jest Katalogi danych, tkanina danych, warstwa semantyczna przedsiębiorstwa platformy i wykresy wiedzy.
Z kolei technologie te napędzają nowe pytania dla liderów danych i analizy. Kto jest odpowiedzialny za zarządzanie tymi nowymi platformami – biznesem, IT lub organizacjami zgłaszającymi się do dyrektorów danych (CDO) lub głównych funkcjonariuszy analitycznych (CAOS)? Czy specjaliści od danych lub specjalistów analitycznych jest zarządzanie platformami, które znajdują się w mętnym obszarze między danymi a analizami w typowym stosie technologii analitycznej przedsiębiorstwa?
Dzięki obecnemu państwu podzielonym między lokalnymi bazami danych, chmurą, lakerem i tym podobnym, duże przedsiębiorstwa będą musieli napotkać złożone decyzje, ponieważ definiują role i obowiązki.
Platformy technologiczne
Kolejnym obszarem, które liderzy muszą ocenić, jest to, iż nowoczesne platformy i rozwiązania wglądu będą wielozadaniowe i nakładają się. Decyzja, która platforma technologiczna powinna wspierać transformację biznesową opartą na danych, jest coraz trudniejszy.
Nowe i rozwijające się technologie są nie tylko zmiany zmian obowiązków, ale także komplikują „kto co robi?” Pytania ze względu na ich wysoce nakładające się możliwości. Na przykład większość wiodących inteligencji biznesowej Enterprise (BI), Analityka predykcyjna i uczenie maszynowe (PAML) i cyfrowe platformy decyzyjne obejmują teraz funkcjonalność przygotowania danych. Ponadto platformy BI otwierają swoją warstwę semantyczną na platformy BI konkurentów, działając jako katalogi danych, a linie między automatycznym uczeniem maszynowym (AUTOML) i rozszerzonymi platformami BI są rozmyte.
Następnie pojawia się kwestia demokratyzacji danych, która nie rozwiązała rozłączenia języka między biznesem a nim. Specjaliści biznesowi mówią o danych, wskaźnikach i kluczowych wskaźnikach wydajności, podczas gdy specjaliści ds. IT, danych i analityki mówią o modelach danych, schematach, wymiarach i atrybutach.
Specjaliści biznesowi chcą spostrzeżeń klientów i często nie muszą rozumieć, gdzie w architekturze danych pochodzą dane. Te różne języki blokują to, co najważniejsze dla wartości jazdy: praca na wykresie organizacyjnym w celu zastosowania danych i wglądu w działania poprawiające wyniki biznesowe. Chociaż istnieje zdeterminowana chęć wypełnienia tej luki w zakresie umiejętności czytania poprzez proliferację zapytania o język naturalny (NLQ) i niskiego kodu/bez kodu, rozłączenie jest przez cały czas widoczne, ponieważ decydenci o globalnych danych i analitycznych rozważają około połowy ich organizacji Umiejętność umiejętności danych, która jest w najlepszym razie pośredniego poziomu.
Prędkość wglądu danych
Forrester ostrzega, iż wzrośnie niecierpliwość na niedostatecznie wykorzystane i nieaktywne sygnały danych. Wizualizacja danych nie jest panaceum dla niedostatecznych danych. choćby pozornie oczywiste wizualizacje danych nie wywołują spostrzeżeń lub działań bez odpowiedniego kontekstu, skutecznego opowiadania danych i zaawansowanych technik wizualizacji.
Wykres wyraźnie pokazujący wzór podobny do trendu nie wskazuje, czy trend jest dobry czy zły. Czy trend był oczekiwany czy nieoczekiwany? Czy przekroczy lub nie spełnia celów i oczekiwań? Czy czerwona linia trendów ma być ostrzeżeniem, czy też kolor po prostu podkreśla punkt danych? Dane i analityczne liderzy biznesu i technologii będą coraz częściej proszeni o odpowiedź na tego rodzaju pytania, aby lepiej wykorzystać sygnały danych w sposób przekonujący i wpływowy.
Nie chodzi już o to, czy dane, analityka i spostrzeżenia są obowiązkami biznesowymi lub informatycznymi. Ta decyzja/strategia jest zbyt uproszczona. W zestawie C-Suite realizowane są wiele zmian, takie jak linie biznesowe (LOB) przyjmujące więcej danych i obowiązków AI, scentralizowane funkcje przedsiębiorstwa zmierzające w kierunku zarządzania i ról nadzorczych oraz zaawansowane organizacje oparte na danych coraz bardziej oddzielające funkcje danych i analizy od niego i przenoszenie tych zespołów poza linii raportowania CIO.
W Forrester’s 2024 Badanie stanu danych, analizy, pomiarów i spostrzeżeń51% organizacji na zaawansowanym poziomie dojrzałości biznesowej opartej na danych z co najmniej jedną określoną rolą dla starszych danych i analizy ma CDO, w porównaniu z tylko 40% organizacji dla początkujących. U 44% zaawansowanych organizacji CDO podaje bezpośrednio CEO, w porównaniu z 35% organizacji dla początkujących. Poniżej C-Suite role i obowiązki dotyczące dostarczania spostrzeżeń są również pomieszane między organizacjami Business and Data and Data and Analytics.
Biznes oparty na danych
W tej epoce opartej na danych Forrester zaleca firmy ewoluuj tradycyjnie Role, aby wykorzystać nowe możliwości. Ta dynamiczna transformacja wymaga nie tylko zmiany sposobu postrzegania i wykorzystania danych, ale także głębokiej ponownej oceny osobowości, które prowadzą i wykonują tę wizję w zespołach LOB.
Dane należą do lobów, w których doświadczenie obsługi klienta, marketing, finanse i HR generują dane i działają w tworzonych przez nią sygnałach, podczas gdy zespoły danych zapewniają, iż przyjmowane informacje są odpowiednie do użytku i są strawne przez różnorodnych użytkowników. Liderzy biznesu współpracujący ze swoimi kolegami z danych i analizy muszą zbadać najważniejsze nowe osoby i ulepszone umiejętności, które są krytyczne w celu rozwijania w tym środowisku, w którym dane kierują strategicznymi decyzjami i działaniami.
Bez względu na to, ile umiejętności zespołów biznesowych jest w stanie zdobyć, zaawansowane możliwości biznesowe oparte na danych i analizach będą przez cały czas zależeć od specjalistów ds. Danych i analizy. Liderzy już wprowadzają adaptacyjne procesy biznesowe, takie jak zarządzanie BI, adaptacyjne architektury danych, takie jak siatka danych oraz technologie adaptacyjne, takie jak Automl i Augmented BI. Liderzy danych i analizy, którzy są bardziej dostosowani do organizacji technologicznej, muszą rozwiązać ewoluujący i adaptacyjny charakter umiejętności ludzi zorientowanych na technologię.
Sukces inicjatyw opartych na danych wymaga skomplikowanej koordynacji wielu ruchomych części. Nie zakochuj się w nowych technologiach, które twierdzą, iż są panaceum. Obiecane korzyści nie zmaterializują się, chyba iż Twoja organizacja ma odpowiednich ludzi i talentów przypisanych do adekwatnych ról oraz z odpowiednimi obowiązkami i umiejętnościami.
Ten artykuł oparty jest na fragmencie Forrester’s Ewoluuj role i umiejętności analityczne i umiejętności analityczne dla przedsiębiorstwa adaptacyjnego Raport przez Zeid Khaterz wkładem Aarona Katza, Borisa Evelsona, Kim Herrington, Karsten Monteverde i Jen Barton.
