Jeśli wstukacie frazę „hate agile” do przeglądarki, ta zwróci wam przynajmniej kilkadziesiąt niepowtarzających się źródeł – od artykułów, przez niewybredne komentarze, aż po poważne wystąpienia na branżowych konferencjach. Jak to się stało, iż podejście mające ulepszyć pracę w gwałtownie zmieniającym się środowisku biznesowym, dostało etykietę znienawidzonych, lasujących mózg praktyk?
Śmiało można powiedzieć, iż Agile (zwinność) stał się jednym ze współczesnych „buzz wordów”, zużytym bon motem wielu korporacyjnych przemów. Odmienia się go przez wszystkie przypadki i zdarza się, iż bez większego zastanowienia podaje jako synonim dla Scruma (co jest błędem!).
Tymczasem Agile to typowy pojęciowy parasol, dodajmy bardzo rozległy. Mieszczą się pod nim zarówno frameworki, metodyki jak i praktyki, a żeby jeszcze skomplikować sprawę, te mogą tyczyć się produktu lub projektu. Na szczęście istnieje jedna wspólna cecha, która stanowi kręgosłup koncepcji zwinności: jest to dostarczanie produktu w krótkich iteracyjnych odcinkach, w celu pokazania klientom i/lub inwestorom kolejnych fragmentów działających rozwiązań. Końcowym etapem cyklu jest zaś zebranie feedbacku. Jednym słowem Agile miał się stać sposobem na rozwijanie wartościowych produktów, w gwałtownie zmieniającym się środowisku rynkowym.
Oczywiście sama koncepcja rodziła się przez ponad dekadę, a jej swoistym podsumowaniem, był spisany w 2001 roku Agile Manifesto:
Odkrywamy nowe metody programowania dzięki praktyce w programowaniu i wspieraniu w nim innych. W wyniku naszej pracy zaczęliśmy bardziej cenić:
- Ludzi i interakcje od procesów i narzędzi
- Działające oprogramowanie od szczegółowej dokumentacji
- Współpracę z klientem od negocjacji umów
- Reagowanie na zmiany od realizacji założonego planu.
Cytuję jedynie fragment, ale przyznacie, iż wygląda dobrze, prawda? Więc co poszło nie tak? Co spowodowało, iż przed dwadzieścia lat pojęcie Agile zdewaluowało się, a choćby dorobiło się sporego grona przeciwników?
Zmiana – największe wyzwanie
Ewolucyjnie nie jesteśmy przesadnie chętni do zmian. Dla naszego mózgu to nawyki, powtarzalne rutyny i poznane rozwiązania wydają się najbezpieczniejszą drogą, wymagającą najmniejszego nakładu pracy ciała (rozumianego jako rozsądne gospodarowanie jego zasobami energetycznymi). Tymczasem przejście na Agile nie tylko dokonuje się na drodze zmian, ale przede wszystkim jest procesem ciągłego udoskonalania (ergo jeszcze więcej zmian).
Tym samym pętla planowanie, wdrażanie, monitorowanie powtarza się w nieskończoność. Myślę, iż z tego samego wynika, iż Agile nie jest ani prosty, ani tani, ani też samoobsługowy. Tymczasem to właśnie tego typu oczekiwania stawiane są przez nieświadomą część kadry menadżerskiej. By móc uzyskać korzyści z jego stosowania, potrzebne są solidne podstawy i ciągłe wsparcie (driving force).
W Commerzbank gildia Scrum Masterów w 2021 wyszła z propozycją obowiązkowych warsztatów dla każdej osoby dołączającej do łódzkiego oddziału (zarówno regularnych pracowników, jak i studentów z programu Talent Bank). Są one prowadzone przez grupę trenerów-ochotników, tłumaczących koncepcję Agile i wprowadzających pracowników w arkana Scruma i Kanbana.
Sama gildia spotyka się regularnie co dwa tygodnie, tworząc tzw. community of practice. Wymiana doświadczeń, wewnętrzny przepływ wiedzy, ale również szkolenia z zewnętrznymi trenerami cały czas pomagają Scrum Masterom w ugruntowaniu już posiadanych informacji, ale także ich aktualizacji, szczególnie w zakresie takich tematów jak dynamika społeczności, facylitacja, czy zarządzanie produktem.
Mówiąc kolokwialnie – sporo zachodu, jednak cel jest szczytny. Jest nim budowanie zrozumienia zastosowanych rozwiązań, a nie tylko wtłaczanie ludzi w spotkania i praktyki, których powód pozostaje dla nich niejasny, a oferowane przez nie okazje — niewykorzystane.
Koniec końców źle zaimplementowany Agile prędzej czy później staje się kulą u nogi, narażając zespoły na stratę czasu i wewnętrzne niezadowolenie poszczególnych członków. W ten oto sposób rośnie grono witających hasło „hate agile” z komentarzem „a nie mówiłem!”.
Co siedzi w głowie?
Poza zrozumieniem samej istoty zwinności równoległym działaniem winno być również rozwijanie kompetencji pracowników w zakresie umiejętności miękkich, ze szczególnym wskazaniem na komunikację. Pokutujący wciąż osąd, jakoby środowisko developerów pozostawało wieczną ostoją mruków i dziwaków przestaje być powoli śmieszny, bowiem ani nie oddaje prawdy, ani też nie rozwiązuje problemów. Tymczasem zdolność do efektywnej komunikacji (przy zachowaniu indywidualnych cech i ekspresji danej osoby) jest umiejętnością i to taką, którą można próbować rozwijać.
Komunikacja i jej zastosowanie chociażby w procesie dzielenia się spostrzeżeniami i opiniami na temat sytuacji lub zachowania (i mam tu na myśli profesjonalny, wartościowy i celowy feedback, a nie plotki przy kawie) to podstawa do budowania transparentności. Ta zaś otwiera drogę do inspekcji i adaptacji, domykając podwaliny Scruma (nazywane jego filarami).
Korzystanie z dobrodziejstw zwinności będzie wymagało zatrudniania osób z tak zwanym growth mindset, charakteryzującym się otwartością na feedback (również ten krytyczny), otwartością na uczenie się nowych rozwiązań (plus uczenie się na błędach), czy też inspirowanie się sukcesem innych. I znów growth mindset to postawa, nad którą można pracować. Wymaga jednak stworzenia odpowiedniego środowiska pracy, a także rozumienia i przestrzegania zasad regulujących to środowisko przez całą organizację. Kolejny trudny, czasochłonny punkt na liście.
Odwróćmy kota ogonem
Powyższe rozważania mając na celu pokazanie, iż Agile (w jakiekolwiek formie się przejawia), nie jest jedynie sposobem organizacji kalendarza spotkań, czy listą oryginalnych nazw, wspieranych szkoleniami z umiejętności miękkich (których efektów później nikt nie próbuje wdrożyć w codziennej pracy). Wyjdźmy na chwilę poza świat certyfikatów i sesji organizowanych przez natchniony, ale nie naznaczonych zbyt obfitą praktyką Agile Coachy i zejdźmy do poziomu pytania: załóżmy, iż jednak hasło „hate agile” przemawia do ciebie, co dalej? Co można zrobić z zespołem, który ma problemy z dostarczaniem wartościowych produktów, z korporacyjnym molochem, gubiącym się w swoim własnym ładzie?
Oto moja prywatna lista „ulubionych”:
- Szanujcie swój czas – facylitujcie! Bezwartościowe spotkania to zmora współczesnych firm. Posiadanie wyraźnie ustalonego celu spotkania, a także przyjęcie strategii dojścia do tego celu, potrafi skrócić czas wysiedziany przy konferencyjnym stole (lub na Teams). Facylitacja to nie tylko cecha/zdolność, ale umiejętność. Można się jej nauczyć i rozwijać ją, ucząc się metod i praktykując je w codziennej pracy.
- Realna transparentność – budujcie atmosferę, w które ludzie skłonni są do szczerości. Zwykle duże problemy są poprzedzone szeregiem mniejszych, ale nieujawnionych zwiastunów. Im wcześniej coś stanie się oczywiste dla zespołu, kierownika, czy zarządu, tym więcej czasu, by wdrożyć plan minimalizacji ryzyka. Zasada transparentności tyczy się zarówno produktu, projektu, jak i stosunków międzyludzkich.
- Feedback culture – to dodatek do poprzedniego punktu. Edukujcie ludzi w sposobach dzielenia się informacją zwrotną (i tu uwaga: nie tylko negatywną, ale również pozytywną!). Mamy niestety tendencje do tego, by odzywać się do kogoś z krytyką, ale już słowa uznania rzadziej znajdują dla siebie miejsce na firmowych salonach.
- Zarządzajcie zmianą – z perspektywy konstrukcji ludzkiego umysłu, środowisko pracy to wymagający plac testowy, a zmiana pozostaje największą i najgroźniej wyglądającą przeszkodą. Wskazanie powodów i celu jej wprowadzenia, wyedukowanie ludzi, monitorowanie procesu wprowadzenia zmiany, a także końcowa ewaluacja pomogą odpowiednio naświetlić sprawę, zwiększając szansę na sukces.
Wymieniając powyższe, oczywiście zastawiam pułapkę. Dlatego, iż każda z przedstawionych aktywności stanowi de facto element na drodze pracy ze zwinnością. I tutaj dochodzimy do sedna – „hate agile” to w moim odczuciu nie tyle świadome wezwanie do zaprzeczenia frameworkom i metodykom zwinnym, a jedynie dobitna prośba ludzi, którzy chcą być traktowani poważnie. jeżeli oferuje się im jakiś rodzaj rozwiązania, to w taki sposób, aby ono rzeczywiście przynosiło korzyści. „Hate agile” to nic innego jak transparentność, a po niej czas na inspekcję sytuacji i adaptację do rzeczywistości, ale czy ja tu już dzisiaj o tym nie pisałem?
Zdjęcie główne pochodzi z Envato Elements.
