Jakościowy feedback to klucz do stworzenia efektywnego zespołu. Informacja zwrotna jest ważna nie tylko dla członków zespołów, ale i przełożonych. Tylko w ten sposób mamy szansę podnieść własne kompetencje. Jak często dzielić się feedbackiem? I czy feedback działa w dwie strony, czyli także na linii pracownik-przełożony? O tym rozmawiamy z Joanną Chadaj, kierowniczką działu wsparcia klienta oraz Patrycją Czarnul, Project Office Managerką w Ericsson.
Feedback w zespole – wywiad z Joanną Chadaj i Patrycją Czarnul z firmy Ericsson
Jak przebiega proces wdrożenia nowej osoby w zespole?
Joanna: Sporą wartością jest to, iż w każdy etap rekrutacji angażujemy zespół, do którego dołączy nowa osoba. Dzięki temu jej wdrożenie odbywa się naturalnie. Podczas rekrutacji kandydat poznaje zarówno zespół, jak i zadania, z którymi będzie się mierzył.
Patrycja: W moim przypadku, czyli działu Project i Program Managerów, wdrożenie dotyczy najczęściej specyfiki danego projektu, gdyż rekrutuję osoby posiadające doświadczenie w obszarze koordynacji i/lub zarządzania projektami.
Jeśli chodzi o bardziej szczegółowe etapy wdrażania nowej osoby, to stosujemy różne metody. Jedną z nich jest „on job training”, czyli nauka w trakcie pracy poprzez osobę określaną mianem „Buddy” – kompana towarzyszącego w rozwiązywaniu codziennych wyzwań, jak i mentoring. Takie wielopoziomowe podejście pozwala na szybszy rozwój naszych pracowników.
Co z umiejętnościami? Czy podczas pierwszych tygodni potwierdzacie, z jakim poziomem wyzwań nowa osoba sobie poradzi?
Joanna: W naszych zespołach stawiamy na szeroki zakres umiejętności. Do pewnego stopnia oczekujemy gotowości i potwierdzenia, iż nowa osoba jest w stanie radzić sobie z prostymi zdaniami z większości obszarów. Sprawdzamy, czy może zajmować się pisaniem testów, programowaniem, tworzeniem dokumentacji, czy rozwiązywaniem problemów tzw. troubleshootingiem. Na pewnym etapie specjalizujemy członków zespołów, bo wychodzimy z założenia, iż nie da się być ekspertem od wszystkiego.
To, jakich kompetencji potrzebujemy, identyfikuje zespół, który wskazuje, w jakim rodzaju zadań potrzebuje wsparcia. Wówczas szukamy osoby z doświadczeniem lub zainteresowaniami w danym obszarze – będą to dla niej zadania „pierwszego wyboru”. Stawiamy na różnorodność umiejętności, a także elastyczne podejście i gotowość na nowe wyzwania, by takiej osobie można było przydzielić różne obowiązki, a czasem też przesunąć ją do innego działu, w zależności od potrzeby biznesowej.
Wbrew pozorom nie jest to łatwe zadanie, żeby do zespołu dobrać kolejne osoby. Na co zwracacie uwagę podczas rekrutacji?
Patrycja: Wszystko zaczyna się od poziomu dopasowania kandydata do wymagań wstępnych, związanych z rolą, na którą aplikuje. Przy rozwijaniu zespołu zwracam również uwagę na to, by kolejna osoba wniosła różnorodność, która docelowo pozwoli na rozwój innych i wzmocni zespół. Niezwykle istotny jest dla mnie potencjał kandydata i chęć do nauki. Zwracam też znaczącą uwagę na umiejętności miękkie, które są niewątpliwie najważniejsze w pracy zespołowej.
Jaka jest Wasza perspektywa ograniczeń związanych z rozwijaniem zespołów? Spotkałem się z założeniem, iż w danej organizacji zespół nie może być większy niż pięć osób.
Patrycja: Dyskusje na ten temat toczą się od początku istnienia wdrażania zwinnych metod zarządzania projektami. W mojej dotychczasowej karierze pracowałam zarówno z zespołami 10-osobowymi w obszarze utrzymania produktu (ang. Maintenance), 7/8-osobowymi w przypadku rozwoju produktu (ang. Product development), jak również w tej chwili 5-osobowym przy dostarczaniu produktu (ang. Release). Na tych przykładach widać, iż nie ma jednej recepty. Większą rolę pełni tu myślenie w kategorii „fit for purpose”, czyli dopasowanie do wyzwań i celu, jaki zespół ma osiągnąć.
Joanna: Nasze zespoły cross-funkcjonalne pracują nad złożonymi produktami, wymagającymi zróżnicowanych i szerokich kompetencji domenowych i narzędziowych. W takim przypadku pięć osób to zdecydowanie za mało. Trudno w takim zespole zbudować kompetencje pozwalające na niezależność i możliwość samodzielnego wdrażania funkcjonalności do produktu, a w przypadku działów utrzymaniowych zapewnić odpowiedni poziom wsparcia klienta. W takiej formule trudno też o utrzymanie adekwatnego poziomu work-life balance przy jednoczesnym oczekiwanym poziomie wydajności. Mam tu na myśli nieobecności poszczególnych członków, urlopy lub zwolnienia lekarskie, które przy zbyt małej liczbie osób znacznie zakłócają funkcjonowanie zespołu. Siedem lub osiem osób wydaje się być optymalną liczbą.
Patrycja: Warto dodać, iż w nieco większym zespole (8 osób) łatwiej wdrażać osoby niedoświadczone. Zespół taki jest bardziej elastyczny w podziale zadań i trudniej o zaburzenie jego wydajności.
Porozmawiajmy o jakości pracy zespołu, ale też o celach. W jaki sposób mierzycie efektywność, czyli to, czy udało się osiągnąć cel dla zespołu?
Patrycja: W jednym z moich zespołów, odpowiedzialnym za dostarczanie produktu, adekwatnie każdego dnia widać efekty. jeżeli zespół nie dostarczy danej części projektu, niestety każdy to zauważy. W przypadku zespołów deweloperskich sytuacja wygląda nieco inaczej. istotną rolę odgrywa Scrum Master i Product Owner, którzy na bieżąco podejmują działania, aby cel był osiągnięty w zdefiniowanych ramach.
Nie wszystko można przewidzieć, więc liczy się umiejętność dostosowania się do zmieniających się wymagań i komunikacja związana z odstępstwem od początkowych planów. Dodatkowo istnieją metryki (KPIs), które pozwalają na ocenę procesów, jak również pośrednio efektywności działania zespołów.
Joanna: Pamiętajmy też o tym, iż naszym celem końcowym nie jest to, żeby zespół się napracował, tylko żeby był skuteczny i żeby „dowoził” to, co faktycznie jest nam najbardziej potrzebne. Wyznajemy filozofię flow efficiency, zależy więc nam na tym, by wyniki pracy zespołu były zbieżne z tym, co biznesowo wspiera organizację. Po czym to poznajemy? Mamy metody, dzięki którym kontrolujemy na bieżąco, czy zmierzamy we adekwatnym kierunku, czy nie. Głównie opierają się one na stałej i przejrzystej komunikacji z interesariuszami oraz z naszymi klientami.
Coraz częściej przekonuję się, iż projekty, które “dowozimy” są wynikiem kultury pracy opierającej się na pięciu filarach:
- Tworzenie warunków dla dialogu i swobody wypowiedzi.
- Empatia i człowieczeństwo.
- Szybkie wdrażanie zmian.
- Podejmowanie odważnych decyzji opartych na faktach.
- Partnerstwo i współpraca.
Czy w tak obszernej organizacji jak Ericsson jest czas na rozwój pojedynczego pracownika? W jaki sposób mogę podnosić swoje umiejętności?
Patrycja: Ciągły rozwój i nauka to jedno z głównych oczekiwań w naszej firmie. W związku z tym pracownicy mają bardzo duży wpływ i możliwości, żeby wybrać, to czym chcieliby się zajmować. Jednym ze sposobów na poznanie tego, co mogłoby być nowym zajęciem jest nauka w trybie „on job training”. Jako kierownik kładę spory nacisk na oczekiwania i osobiste aspiracje, dlatego dopytuję o to, w jakim kierunku członkowie mojego zespołu chcieliby się rozwijać, i wspieram ich w realizacji tych potrzeb.
Ponadto dostępne są platformy e-learningowe i różnego rodzaju szkolenia – zarówno te dotyczące umiejętności technicznych, jak i miękkich. Wybory obszarów rozwoju mogą wynikać z zainteresowania pracownika i/lub potrzeb biznesowych całej organizacji. w tej chwili obszarami szczególnego zainteresowania są zaawansowane rozwiązania w obszarze sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego.
Joanna: Zmierzamy do tego, aby indywidualny kierunek rozwojowy pracownika był wypadkową potrzeb biznesowych organizacji oraz osobistych aspiracji pracownika. W pierwszej kolejności stawiamy na rozwój kompetencji przydatnych w bieżących lub przyszłych projektach. Jednocześnie szanujemy i wspieramy to, iż pracownicy czują potrzebę utrzymywania pewnych kompetencji, miedzy innymi takich, które dają im poczucie bycia wartościowymi na rynku pracy.
W sytuacji, gdy zadania wspierające rozwój kompetencji pożądanych przez pracownika nie są dostępne od ręki, poszukujemy możliwości, żeby na przykład wziąć udział w projekcie we współpracy z innym zespołem. Dzięki takim rozwiązaniom, pracownik zaspokaja potrzebę rozwoju osobistego a my przy okazji budujemy lub rozszerzamy kompetencje, które mogą być dla nas strategiczne w przyszłości.
Jakie macie podejście do kultury feedbacku? Co przynosi waszym zdaniem najlepszy efekt, o ile chodzi o feedback?
Patrycja: Oczekiwania względem feedbacku są bardzo indywidualne. Z mojej perspektywy ważne, by dawać pracownikom możliwość wyboru formy uzyskania feedbacku – twarzą w twarz, forma pisemna, feedback 360 stopni.
Jeżeli miałabym wskazać częstotliwość, to zdecydowanie popieram zasadę: im częściej, tym lepiej. Myślę jednak, iż częstym problemem jest nie tylko częstotliwość otrzymywanego feedbacku, ale również – a może przede wszystkim – jego jakość. To chyba największe wyzwanie, aby w sposób konstruktywny przekazać drugiej osobie swoje spostrzeżenia.
Chyba najważniejsza zasada: jeżeli brakuje Ci feedbacku, nie czekaj, poproś o niego!
Joanna: Elementem naszej kultury jest sprowadzenie feedbacku do codzienności. Tylko w ten sposób pracownik otrzymuje stałe wskazówki, jak może się rozwijać. Feedback po części jest wpisany w nasz proces realizacji projektów. Kiedy go realizujemy i odbieramy część pracy od jednego z zespołów, mamy przestrzeń na to, by ocenić i podzielić się spostrzeżeniami na temat tego, co nam się podoba bądź nie.
W znacznym stopniu stawiamy też na feedback wzmacniający. Polega to na podkreślaniu i pokazywaniu, w czym jesteśmy dobrzy. Widzę tego efekty na co dzień, gdy słyszę, jak ktoś chwali dobrze wykonaną pracę przez innego członka zespołu. Obowiązkiem kierownika jest zarówno dostarczanie takiego rzetelnego feedbacku a także praca nad budowaniem kultury, w której dzielenie się informacją zwrotną jest naturalne i pożądane.
Podsumowując: przy każdym feedbacku chodzi o to, żeby pomóc, by odbiorca mógł osiągnąć lepsze efekty?
Joanna: Dokładnie! Warto zaznaczyć, iż nowi pracownicy z reguły są przyzwyczajeni do tego, iż przez pierwsze dni, tygodnie, otrzymują sporo informacji zwrotnych. Czas onboardingu to dobry moment na to, by zacząć w ten sposób tę kulturę i takie nawyki u takiej osoby wypracowywać.
Patrycja: Feedback to dar, dlatego odbiorca sam może zdecydować, co z nim zrobić. Natomiast ważne jest w naszej firmie to, iż przekazując konstruktywny feedback, który nie zawsze może być łatwy dla odbiorcy, bierzemy pod uwagę również dobro drugiego człowieka i robimy to z empatią, pragnąc jego rozwoju.
Joanna Chadaj. Kierowniczka działu wsparcia klienta, a przez wiele lat także działu programistów w Ericsson. Absolwentka Politechniki Łódzkiej, magistra elektroniki i telekomunikacji. Od 20 lat związana z firma Ericsson. Zdobywała doświadczenie w projektach ICT testując oprogramowanie oraz rozwiązując problemy zgłaszane przez klientów. Wspiera akcje Diversity and Inclusion. Była mentorką programu IT for SHE.
Patrycja Czarnul. Project Office Managerka w Ericsson. Karierę zaczęła 15 lat temu jako programistka w firmie Ericsson. W kolejnych latach miała szansę sprawdzić się w rolach Quality, Test i Project Managera, jak również Transition Project Managera. Pracowała nie tylko w Polsce odkrywając różnorodność wielokulturową. Doświadczenia te upewniły ją w przekonaniu, iż chce pracować z ludźmi i mieć wpływ na ich rozwój jako Line Manager. Aktywnie wspiera programy rozwojowe leaderów oraz budujące różnorodność w obszarze IT, jak na przykład ITforSHe, zarówno w roli mentora, jak i prezentera.
Zdjęcie Joanny Chadaj wykonała Barbara Bogacka.
