Ogólnoświatowa pandemia była jednym z największych testów dla rynku pracy – zarówno pod względem obszaru, jak i skali trudności mnożących się problemów. Od jej rozpoczęcia zmieniło się podejście pracowników(-czek), którzy(-re) porzucają dotychczasowe posady w poszukiwaniu lepszych warunków. Kultura organizacyjna może zachęcać albo zniechęcać ludzi do pozostania w firmie. Jak ją zatem budować, by przetrwać kryzysowe czasy?
Wielka rezygnacja
Jak można przeczytać w naszym raporcie, kultura organizacyjna to DNA firmy, na które składają się dominujące wartości, zasady i reguły funkcjonowania w organizacji, wewnętrzny i zewnętrzny sposób komunikacji oraz określony styl przywództwa. I dla 58% badanych to ona może sprawić, iż zdecydują się pozostać w firmie.
Na pierwszy rzut oka porzucanie pracy w czasach kryzysu wydaje się nielogicznym posunięciem. Jednak… to właśnie najlepszy sposób, by zdobyć nie tylko wyższe wynagrodzenie, ale i lepsze warunki, atmosferę i ciekawsze projekty w innej firmie. Od jakiegoś czasu można zaobserwować zjawisko tzw. wielkiej rezygnacji, która nie zamierza się zatrzymać. Wynika ona między innymi z przewartościowania podejścia do pracy: jako środka do celu, nie celu samego w sobie.
Pandemia pokazała też, jak istotne są zdrowie psychiczne oraz work-life balance. Poza tym badania udowadniają, iż pieniądze to nie wszystko i to dla wszystkich z pokoleń: X, Y czy Z. 68% osób wskazało, iż kultura organizacyjna jest dla nich ważniejsza niż zarobki. Wynik ten jest zbliżony w każdej grupie wiekowej.
Istotność wpływu
Mimo iż IT okazuje się dominującą wśród branż, gdzie znaleźć można najlepsze miejsca do pracy (na co wskazuje 44% badanych), to w przywoływanym wcześniej raporcie No Fluff Jobs okazało się, iż ponad 50% pracowników(-czek) IT nie czuje własnego wpływu na funkcjonowanie firmy. Tymczasem to często ono prowadzi do poczucia odpowiedzialności za jej działanie.
Gdy pojawia się kryzys, potrzebne są zmiany działania, wymagające niekiedy szybkich decyzji oraz określonej organizacji w zespołach. jeżeli ludzie będą czuć, iż mają wpływ na działanie firmy, a do tego identyfikują się z jej wartościami, ich zaangażowanie może przerodzić się w gotowość do pozostania z pracodawcą(-czynią) mimo niesprzyjających okoliczności. Ale i obrodzić w pomysły na przetrwanie trudnych czasów – wspólnie.
Kultura organizacyjna a komunikacja
Warto postrzegać firmę nie jako podmiot z cyferkami, a zespół ludzi połączonych wartościami i relacjami, a więc pewnego rodzaju społeczność z określoną strukturą. Ma ona swoje cechy i mechanizmy działania, innymi słowy: ma swoją kulturę. Zadaniem firmy jest ją identyfikować i rozwijać w określonym kierunku, ale też kreować jej podstawy.
Najlepiej, gdy w ustalaniu wartości i reguł – a więc strategii wpisanej w kulturę organizacyjną – bierze udział nie tylko kadra kierownicza, ale i wszystkie osoby pracujące chętne zabrać głos. Powinny zostać usłyszane, a ich słowa wzięte realnie pod uwagę.
Według naszych badań prawie 40% osób w IT nie jest docenianych przez swoich managerów. 77% badanych oczekuje od nich feedbacku, 71% słów podziękowania, a 68% regularnej komunikacji wewnątrz zespołu.
Kwestia stołu, czyli ustalanie znaczenia
Pora na małe jednozadaniowe badanie. Jak wygląda stół? Zapisz swoją odpowiedź – lub podziel nią w komentarzu pod artykułem. To samo zadanie zostało postawione osobom pracującym w zespole marketingu w No Fluff Jobs. I choć pytanie wydaje się łatwe, to odpowiedzi nie są jednoznaczne.
Kilka osób zaprezentowało dosyć techniczne podejście do tematu, choć wkradła się tam też rymowana kreatywność.
Dla niektórych to kształt stołu miał znaczenie. Zaprezentowano tym samym podejście zorientowane na profilaktykę konfliktów oraz równość.
Tymczasem w innych wypowiedziach funkcjonalność stołu jako przedmiotu, przy którym się je, zderzyła się z… abstrakcyjnym postrzeganiem kwestii stołowej.
W miejsce stołu można podstawić inne słowa, inne wartości, inne twierdzenia. Opracowując kulturę organizacyjną, przygotuj swoje założenia co do ich znaczenia. Potem sprawdź, jak rozumieją je inne osoby w organizacji. Jakie przykłady podają, by je zobrazować? Na co zwracają uwagę? Następnie opracuj ich znaczenie, weryfikując je z poczynionymi założeniami. Innymi słowy, częściowo kolektywnie ustal spójne rozumienie elementów kultury organizacyjnej, a potem podziel się tym z innymi.
Działanie na przykładach
Budowa kultury organizacyjnej to również projektowanie działań i procedur postępowania. To nie zajmie chwili, ponieważ kultura jest również wypracowywana w działaniu. Dlatego warto posłużyć się przykładami różnych sytuacji, by odkryć, co będzie pożądaną reakcją czy strategią, a co nie.
Jeżeli przyjmiesz, iż transparentność jest kluczową wartością dla działania firmy, zdefiniuj ją i rozłóż na przykłady codziennych, firmowych sytuacji. Trzeba wyznaczyć jej granice i ramy działania, a więc zasady. Gdzie zaczyna, a gdzie kończy się dostęp do informacji o firmie, o jej wynikach, wynagrodzeniach? Jaki jest poziom ich szczegółowości?
Należy jednak pamiętać, by te reguły objaśniać – osoby pracujące muszą rozumieć powody zakresu dostępu do takiej wiedzy. Dopiero to stwarza możliwość stworzenia partnerskiej relacji, a nie jej pozoru.
Kultura organizacyjna wiąże się z mindsetem
Kultura organizacyjna stanowi zespół reguł, praktyk i wartości w działaniu firmy – czyli w działaniu ludzi. Nie da się jej narzucić – wartości jej towarzyszące muszą być zinternalizowane i przyjęte przez zatrudnione osoby. Innymi słowy, o ile ludzie ich po prostu nie czują, to ustanowione reguły i praktyki będą działać tylko na papierze.
Dlatego tak istotny jest proces rekrutacji, w czasie którego poza doświadczeniem i umiejętnościami, trzeba też zwrócić uwagę na postawę i cechy kandydata(-ki) w kontekście wartości i stylu pracy w firmie oraz zespole. Można to krócej ująć jako mindset – pewien sposób myślenia.
Spójność mindsetu z działaniami
Mindset osób kandydujących może być spójny z tym, który dominuje w organizacji albo podzielany tylko częściowo. Warto bowiem wypatrywać możliwości zmian i rozwoju choćby tutaj: nowa osoba może coś dodać do kultury firmy, ale też zauważyć, co w niej źle działa.
Kultura organizacyjna firmy Patagonia będzie tutaj świetnym przykładem, zwłaszcza, iż w jej założeniach wybrzmiewa bycie „nie-firmą”. To niekonwencjonalne wciąż podejście skutkuje osiąganiem około 1 miliarda dolarów sprzedaży rocznie, choć firma zatrudnia 3000 osób na całym świecie.
Jak to robią? Czytają CV kandydatów(-ek) od deski do deski, ale nie szukają tzw. „culture fit” (dopasowania), ale „culture add” (dodatku). Zachęcają do elastyczności i korzystania z pogody – co jest spójne z tym, iż tworzą outdoorowe produkty. Zapewniają opiekę i edukację dla dzieci w firmie, opiekę zdrowotną i szkolenia.
Jednak przede wszystkim, w czasach kryzysu nie ucinają benefitów dostosowanych do pracowników(-czek), bo dla Patagonii kultura ma znaczenie – a zwłaszcza trzymanie się jej w czasach trudnych. Dzięki temu działania firmy są spójne na każdym poziomie, a rotacja pracownicza niska.
Warto też dodać, iż jedną z nadrzędnych wartości Patagonii jest ochrona planety. Angażują się w działania w tym kierunku, a firma wspiera pracowników(-ki) choćby wtedy, gdy za pokojowe protesty wylądują w areszcie – np. wpłacając kaucję. Poza tym sądzą się też z tymi, którzy szkodzą planecie, a na swoje produkty udzielają dożywotniej gwarancji, zachęcając do ich naprawiania, nie wyrzucania. Spójność w każdym wymiarze!
Autonomia i nielimitowany urlop?
Swego czasu rynek zrewolucjonizowała kultura organizacyjna Netflixa, którą podsumować można słowami: odpowiedzialność oraz wolność. W jej centrum znajduje się pracownik(-czka), autonomiczny podmiot, któremu(-ej) się ufa – do tego stopnia, iż oferuje się mu (jej) nielimitowany urlop!
Poza tym podstawą rozwoju firmy (i osób w niej) są oparte na szacunku dyskusje oraz feedback. Co jeżeli jednak pojawia się zastój? Przykład pewnego algorytmowego konkursu Netflixa pokazuje, iż dopiero połączoną pracą w wielokulturowych zespołach poradzono sobie ze stagnacją w jego postępach.
Warto podkreślić, iż różnorodne zespoły składają się z osób o różnym backgroundzie polityczno-społecznym, z odmiennymi doświadczeniami, co stanowi ich siłę i zaletę. Zgodnie z badaniami, pozwala to na osiąganie lepszych wyników w pracy: tworzenie produktów i projektów wielowymiarowych, biorących pod uwagę wiele czynników w oparciu o fakty. Dane bowiem nie zawodzą i pozwalają na unikanie nieporozumień.
Inkluzywność
Inkluzywne podejście przekłada się też realnie na wyniki firm, jak udowadnia raport przygotowany przez McKinsey. Wynika z niego, iż różnorodność płciowa oraz etniczna i kulturowa realnie wpływają na lepsze wyniki finansowe firm. Istotne jest też jednak umiejętne zarządzanie różnorodnością. We wnioskach z badania można znaleźć 5 obszarów istotnych dla wzmocnienia różnorodności, w oparciu o praktyki firm, które odnotowały największe zyski:
- zapewnienie reprezentacji różnorodności w firmie;
- wzmocnienie odpowiedzialności i zdolności przywódczych w zakresie inkluzywności i różnorodności;
- umożliwianie równości szans poprzez uczciwe i transparentne podejście – w oparciu o przejrzyste narzędzia analityczne;
- promowanie otwartości i zwalczanie mikroagresji poprzez zerową tolerancję dla zachowań dyskryminacyjnych;
- komunikowanie wsparcia, ale i realne wspieranie w działaniach firmy osób przynależących do wielorakich typów różnorodności.
Atmosfera z przymusu?
Przy budowaniu kultury organizacyjnej rozpoznać trzeba też te zasady, które działają niszcząco na zespół – bo są realizowane z widmem przymusu nad głową. Mogą brzmieć całkiem niegroźnie, jak np. przyjazna albo… rodzinna atmosfera.
Jeżeli pozytywność ogranicza szczerość, to ta pierwsza będzie kryć się za powierzchownymi twierdzeniami oraz milczeniem. W konsekwencji, efektywność pracy zespołu będzie niższa, a produkt zawierać błędy, bo ktoś w obawie przed psuciem atmosfery nie zabrał głosu. Czy nie lepiej by było kierować się konstruktywnością i otwartością w definiowaniu atmosfery? A w konsekwencji przyjazności pozwolić wykształcić się bez przymusu?
Rodzinna atmosfera to problematyczny konstrukt z jeszcze innej strony – łatwo w nim o zatarcie i przekraczanie granic, o wchodzenie życia prywatnego w zawodowe. Kłania się tu także kwestia ustalania znaczeń – nie dla wszystkich rodzinność budzi pozytywne skojarzenia. Lepiej jest wskazać szerzej, opisowo co składa się na atmosferę, niż zamykać ją w krótkim i wieloznacznym: „rodzinna”.
Iteracje i zwinność
Nie tylko kryzysowe czasy, ale i też te stabilne wymagają testowania różnych działań. Oznacza to dopuszczanie potknięć – ale i nauki na podstawie wyciąganych z nich wniosków. Tym właśnie jest proces iteracyjny. Opiera się na metodzie prób i błędów, pozwalającej na efektywne budowanie i udoskonalanie produktu, projektu lub pomysłu aż do momentu zadowolenia z rezultatu.
W zwinnym zarządzaniu, którego elementem są właśnie iteracje, pracuje się w cyklach. Ale by iteracje i zwinność działały adekwatnie, potrzebne jest zaufanie między członkami zespołu i chęć wzajemnej nauki.
[Dowiedz się z naszego kursu, jak budować zwinne zespoły]
Warto podkreślić, iż trudniej jest odejść z firmy, z którą w jakimś stopniu czujemy się związani, a która w zamian oferuje szacunek i uczciwe podejście. Z naszego raportu dotyczącego kultury organizacyjnej wynika, iż niemal 90% specjalistów(-ek) z branży IT przyznaje, iż szacunek oraz zaufanie okazywane przez management wpływają na powstawanie silnej więzi z firmą.
Kultura organizacyjna w czasach kryzysu
Konieczność wprowadzenia nagłych zmian w zarządzaniu to wyzwanie. Jednak dobra, oparta na zaufaniu, komunikacji oraz współpracy kultura organizacyjna sprawi, iż staje się to łatwiejsze do zrealizowania. jeżeli kultura będzie spójna w teorii i działaniu, odpłaci się zaangażowaniem pracowników(-czek) i chęcią poszukiwania rozwiązań. Innymi słowy, dzięki temu kryzys będzie jawić się jako okazja do testowania działań, nie do opuszczenia statku w pierwszej szalupie.
