Czy każdy senior nadaje się do roli managera czy lidera? To zależy. Z Maciejem Wojczukiem rozmawiamy o ścieżce kariery developera, który rozwinął kompetencje miękkie i chce wykorzystać je w zarządzaniu zespołem.
#top_oferta: Senior Ceph Engineer
25000 - 30000 pln
Jak myślisz, jaka część inżynierów na poziomie seniora otrzymała propozycję zostania managerem, liderem?
Jak zawsze, myślę, iż “to zależy”. Pierwszą rzeczą, o której warto wspomnieć jeżeli chodzi o pozycje liderskie i menedżerskie, to fakt, iż nie są najczęściej elementem ścieżki kariery. Przez ścieżkę kariery definiuję taki układ stanowisk, który organizacja może łatwo zdefiniować, określić wymagania na poszczególne etapy oraz zapewnić ich powszechną dostępność dla zainteresowanych. Dla inżyniera oczywiście istnieje najbardziej tradycyjna ścieżka junior -> regular -> senior.
Zdefiniowanie tego jako ścieżkę kariery rozumiem tak, iż każda osoba, która w organizacji spełni konkretne wymagania, ma realne szanse na objęcie wyższego stanowiska. Stanowiska liderskie i menedżerskie albo już istnieją w organizacjach, albo są tworzone wedle potrzeby. Trudno oczekiwać, iż dobrze rokujący senior otrzyma awans na lidera w sytuacji, w której nie ma zespołu, który mógłby objąć.
Myślę, iż naturalnym odruchem w organizacjach jest zaoferowanie roli lidera lub menedżera dobrze prosperującym seniorom, choćby choćby mieli dotychczas okazję wykazać się jedynie pod względem technicznym. Domniema się, iż osoba, która jest w stanie bardzo dobrze zorganizować swoją pracę (a tego oczekujemy od seniora), będzie w stanie z równą łatwością zorganizować pracę również innym, bez szczególnego rozważania czy posiada ona odpowiednie umiejętności, m.in. szeroko rozumiane “miękkie”.
Stąd nie jestem zdziwiony faktem, iż stosunkowo duża liczba seniorów z bardzo dobrymi wynikami otrzymuje takie propozycje.
Masz świadomość, w jaki sposób przełożeni podejmują decyzję o tym, iż ten ktoś… się nadaje?
W najprostszej formie domniema się, iż osoba posiadająca zaawansowane kompetencje techniczne posiada w sobie na tyle samozaparcia i zdolności organizacyjnych, iż poradzi sobie również z zarządzaniem ludźmi. Niestety, jak to zwykle w życiu bywa, najprostsza forma się nie sprawdza.
W dojrzałych organizacjach, czyli takich, które posiadają doświadczenie w budowaniu szeroko rozumianej kadry zarządzającej, podchodzi się do tematu inaczej. jeżeli dana osoba jest od pewnego czasu w organizacji na stanowisku technicznym, to jej kompetencje techniczne zostały już zweryfikowane i jest to zbędny element rekrutacji. Przede wszystkim powinno się badać kandydatów w zakresie umiejętności miękkich. I często jest to robione podczas regularnych ewaluacji. Naturalnym działaniem lidera czy menedżera jest wyszukiwanie potencjału liderskiego wśród swoich podwładnych. Moim zdaniem nie ma absolutnie wymogu, a wręcz może to być przeciwwskazanie, by na lidera rekrutować koniecznie osobę na stanowisku seniorskim.
Osoba kwalifikowana jako regular, ale posiadająca szereg umiejętności miękkich, jest prawdopodobnie lepszym wyborem. Jestem jednak zdecydowanym przeciwnikiem traktowania stanowisk liderskich i menedżerskich jako kontynuację ścieżki kariery senior developera. Moim zdaniem, po osiągnięciu poziomu regular/senior stoimy na rozstaju dróg. Mamy za sobą duży bagaż doświadczenia technicznego i możemy albo pójść właśnie w ścieżkę lidersko-menedżerską (tzw. miękką), albo w ścieżkę ekspercką (tzw. techniczną). I najczęściej to wybór w stylu: albo opcja pierwsza, albo druga.
Mając kandydata na lidera, bardzo często zbierana jest przez rekrutujących informacja zwrotna od osób współpracujących. Mogą to być członkowie zespołu, Product Owner, Scrum Master czy przedstawiciele innych działów w firmie. Umiejętność współpracy z interesariuszami wewnętrznymi jest niezbędna na stanowisku liderskim, więc sprawny przełożony wychwyci ten potencjał już na wczesnym etapie.
Jak Ty zareagowałeś na taką propozycję?
Propozycji nie otrzymałem wprost. W naszej organizacji funkcjonuje reguła, która mówi, iż kandydat na stanowisko liderskie lub menedżerskie musi sam być przekonany, iż chce się go podjąć. Wypychanie kandydata na siłę bardzo często kończy się frustracją i nierzadko chęcią powrotu na poprzednio zajmowane stanowisko. Co nie oznacza, iż osoby rekrutujące nie mają w głowie listy potencjalnych kandydatów na daną pozycję.
W ramach cyklicznych rozmów z HRami odnośnie planów zawodowych zasugerowałem, iż byłbym gotów na podjęcie się stanowiska Engineering Managera w przyszłości. Wtedy dopiero otrzymałem informację, iż w najbliższym czasie takowa rekrutacja będzie miała miejsce. Zdałem sobie sprawę, iż stanowisko nie powstanie dla mnie w momencie, w którym będę moim zdaniem gotowy, tylko w momencie, w którym organizacja będzie takiego menedżera potrzebowała. Po dłuższym przemyśleniu zdecydowałem, iż chcę zaaplikować na to stanowisko.
Co pierwsze zrobiłeś po tym, gdy przyjąłeś propozycję zostania Engineering Managerem?
Żony nie musiałem informować, ponieważ wywnioskowała wszystko słysząc moją rozmowę o rezultatach rekrutacji będąc w drugim pokoju
Konsekwencją mojego awansu na Engineering Managera był wakat na stanowisku Team Leadera mojego dotychczasowego zespołu. Naturalną koleją rzeczy było zatem poinformowanie moich kolegów i koleżanek o tym, iż będziemy rekrutować nowego lidera na moje miejsce. Otrzymałem wiele ciepłym słów oraz gratulacji, wraz z minimalnym grymasem spowodowanym faktem, iż mój zespół nic nie zyskuje na moim awansie, ponieważ traci swojego lidera (z którego ponoć byli zadowoleni), zaś ja przechodzę do drugiej części działu Software Development. Po zespole poinformowano resztę firmy i mogłem zacząć wdrażać plan okresu przejściowego między pozycją lidera a menedżera, który miałem już wstępnie przygotowany aplikując na stanowisko.
Da się do tego stanowiska przygotować?
Powiedziałbym, iż trzeba, i iż się nie da.
Najbardziej wartościowym elementem rekrutacji była konieczność przedstawienia własnej wizji prowadzenia tej roli. Nie było bardzo szczegółowych wymagań czy obowiązków. Od kandydatów na tym poziomie oczekuje się, iż sami będą w stanie zaproponować konkretne działania i idee, którymi chcą się kierować. Myślę, iż jest to świetny filtr rekrutacyjny – na takim stanowisku nie możesz przyjść na gotowe, musisz mieć mnóstwo rzeczy przemyślane.
I zarazem warto napomnieć, iż nieważne jak dobrze sobie wszystko przemyślisz, to będzie mnóstwo sytuacji, które Cię zaskoczą, których nie przewidzisz, na które nie będziesz miał gotowego planu działania. Wtedy sprawdza się intuicja i umiejętność szybkiego podejmowania trafnych decyzji i akceptacji konsekwencji tych nietrafnych.
Jak dziś, z perspektywy czasu, oceniasz rolę, którą objąłeś kilka lat temu? Rzeczywiście dla seniora to awans? W jakimś stopniu spokojniejsza praca od pracy programisty?
Myślę, iż decyzja o aplikowaniu na Team Leadera w organizacji, w której jesteś tylko 3 miesiące, była bardzo odważna i zarazem najbardziej rewolucyjna w moim życiu, jeżeli chodzi o karierę.
Jak już wspomniałem, senior może uznać to stanowisko za awans, ale tylko jeżeli świadomie zdecyduje, iż od tego momentu przechodzi na ścieżkę “miękką”. Nigdy nie możemy traktować funkcji lidera czy menedżera jako naturalną ścieżkę rozwoju dla senior developera. Będzie to krzywdzące i dla niego, i dla osób za dobrostan których odpowiada.
Bardzo dużo czerpię z pracy z ludźmi. Daje mi to dużo więcej satysfakcji niż praca z kodem. Nie powiedziałbym jednak, iż jest to praca spokojniejsza, choć stereotypowo może się wydawać programistyczną emeryturą. Największą wartością w pracy menedżerskiej jest fakt, iż pracując z ludźmi, w przeciwieństwie do kodu, nie możesz wcisnąć Ctrl+Z. Jest to oczywiście znacznym czynnikiem ryzyka, ale jest też źródłem wielkiej satysfakcji. Nie zamieniłbym tego jednak na ponowną pracę z kodem.
Maciej Wojczuk. Engineering Manager w Profitroom SA. Wcześniej lider zespołu deweloperskiego. Po budowaniu systemów rezerwacyjnych dla różnych segmentów sektora turystycznego przez ostatnie 16 lat, zabrał się za budowanie zespołów i procesów w organizacjach, które budują systemy rezerwacyjne. Backendowiec z pochodzenia, próbuje spinać razem biznes turystyczny, wytwarzanie systemu oraz zarządzanie ludźmi.
