W ciągu 18 miesięcy od uruchomienie ChatGPT przedstawił światu koncepcję generatywnej sztucznej inteligencji (GenAI), większość firm eksperymentowała z tą technologią, wiele testowało zastosowania w świecie rzeczywistym, ale jak dotąd kilka zdecydowało się na pełne wykorzystanie GenAI w swoich organizacjach.
Jednakże sytuacja ta ma się zmienić, ponieważ większa część budżetu IT na innowacje trafia do GenAI – tak przynajmniej twierdzi Abhijit Dubey, nowy globalny dyrektor generalny NTT Data.
Mianowany w czerwcu po fuzji NTT Data i NTT Ltd (wcześniej pełnił funkcję dyrektora generalnego tej drugiej firmy), Dubey w tej chwili kieruje firmą świadczącą usługi technologiczne i konsultingowe o wartości 30 mld dolarów, będącą spółką zależną japońskiej NTT Group, konglomeratu o wartości 100 mld dolarów, będącego piątą co do wielkości firmą telekomunikacyjną na świecie.
Jego zdaniem istnieją trzy główne trendy napędzające inwestycje technologiczne w biznesie – i to właśnie w tym obszarze rozwój GenAI ma coraz większy wpływ.
„Kiedy rozmawiam z klientami, zauważam trzy wzorce” – mówi w wywiadzie dla Computer Weekly.[One is] „zoptymalizuj moje dziedzictwo”, ponieważ 70% kosztów przez cały czas dotyczy dziedzictwa. Innym jest „Jak mogę zwiększyć produktywność o 30%?”. Widzimy ogromną konsolidację dostawców, aby to zrobić. jeżeli weźmiemy pod uwagę dowolną dużą organizację, większość z nich próbuje uporządkować od dwóch do pięciu strategicznych dostawców, aby móc zoptymalizować dziedzictwo”, mówi.
“Następnie, [the last pattern is] jeżeli chodzi o modernizację systemów rdzeniowych – czy macie umiejętności, czy macie serwery, narzędzia i zasoby, aby móc to zrobić w szybkim tempie i dostarczyć wymaganą jakość? jeżeli chodzi o budowanie nowego, to właśnie tam nastąpiło spowolnienie.
„Wiele firm, które zainwestowały w rozwiązania „cyfrowe”, zadaje mnóstwo pytań na temat zwrotu z inwestycji, więc [spending] nie można było przejść na produkty dyskrecjonalne. I myślę, iż większość z tego trafiła teraz do GenAI”.
Przykłady zastosowań sztucznej inteligencji
Dubey przewiduje trzy etapy rozwoju dla organizacji rozważających wykorzystanie GenAI.
„Numer jeden to [companies] eksperymentując w wielu różnych miejscach, mówiąc: „Zobaczymy, co się stanie”. Numer dwa to: „Wymyśliliśmy dwa lub trzy obszary, „oczywiste”, w których jest dużo tworzenia wartości biznesowej i nie trzeba wykonywać wielu prac badawczych, więc po prostu to zróbmy” — mówi.
„Najbardziej zaawansowane organizacje, których jest, moim zdaniem, mniej niż 10%, z którymi współpracujemy, ustaliły, iż istnieje zbiór 20–30 przypadków użycia, które przyniosą największą wartość, i mają plan działania, który określa, jak te przypadki użycia zrealizować w określonym czasie.
„Wymaga to nowego sposobu myślenia i zupełnie nowego modelu operacyjnego, architektury i zestawu dostawców, z którymi można współpracować, ponieważ potrzeba znacznie więcej specjalistycznych umiejętności niż kiedykolwiek wcześniej [think you] zrobił.”
Ale na udaną strategię IT składa się o wiele więcej niż tylko fajne nowe technologie, takie jak GenAI. Computer Weekly spotkał się z Dubeyem w dniu, w którym wadliwy Aktualizacja systemu CrowdStrike wywołała chaos na całym świecie. Dyrektor generalny podkreślił kilka początkowych lekcji z wpływu błędu.
„Wspomaganie gospodarki technologią przyniosło niesamowite zyski i nie ma wątpliwości, iż tak będzie nadal” – mówi. „Nie mogę mówić w imieniu całej branży, ale naszym obowiązkiem jest upewnienie się, iż wszystko, co projektujemy, wdrażamy, wdrażamy i zarządzamy, jest najbardziej odporne, a w przypadku awarii mamy mechanizm odzyskiwania światowej klasy, dzięki czemu można zminimalizować wpływ każdego z tych zdarzeń. Ta koncepcja odpowiedzialności i odporności to coś, co musimy, jako branża, traktować poważnie”.
Niezamierzone konsekwencje
Sytuacja CrowdStrike była przykładem niezamierzonych konsekwencji technologii – przy wszystkich korzyściach transformacji cyfrowej, niemal niemożliwe jest zaplanowanie każdego możliwego negatywnego wyniku. Ale Dubey twierdzi, iż branża może stać się lepsza w łagodzeniu nieoczekiwanych zdarzeń.
„Jako wdrażający technologię możemy kontrolować, czy jeżeli coś wdrożyliśmy i uruchomiliśmy, zrobiliśmy wszystko, co w naszej mocy, aby zapewnić, iż jest to godne zaufania i bezpieczne” – mówi.
„Czy możesz uwzględnić każdy możliwy scenariusz? Prawdopodobnie nie. Ale czy dałeś z siebie wszystko w każdym przypadku i nie poszedłeś na kompromis z powodu kosztów i presji na ekonomię prowadzenia firmy? To jest coś, co możemy kontrolować – aby upewnić się, iż nie chodzi o stawianie zysków mojej firmy ponad tym, co jest ważne”.
„To, co możemy kontrolować, to upewnienie się, iż jeżeli coś wdrożyliśmy i uruchomiliśmy, zrobiliśmy wszystko, co w naszej mocy, aby zapewnić, iż jest to godne zaufania i bezpieczne”
Abhijit Dubey, dane NTT
NTT jest bardzo dobrze znane w Japonii – dla brytyjskiej publiczności Dubey opisuje je jako japoński odpowiednik BT. Jego zaangażowanie w firmę sięga czasów sprzed dołączenia – przez 10 lat jako konsultant McKinsey doradzał NTT w zakresie globalnej ekspansji, zanim został zatrudniony, aby kierować nią w jej spółce zależnej NTT Ltd trzy lata temu.
Po fuzji i rozszerzeniu organizacji, której przewodzi, Dubey skupia się na korygowaniu postrzegania firmy jako ogromnego globalnego gracza, o którym mało kto słyszał.
„Jesteśmy dość niewidoczni na świecie, poza Japonią. Chciałbym, żebyśmy byli o wiele bardziej widoczni” – mówi, cytując korzyści płynące z całego portfolio, które jest teraz dostępne dla „nowego” NTT Data.
„Żadna inna firma nie ma tego, co my – wszystkiego, od infrastruktury fizycznej po sieć, centrum danych, chmury publiczne, prywatne i hybrydowe, bezpieczeństwo, aplikacje, dane, GenAI, procesy biznesowe, doradztwo, usługi integracji systemów. Możemy to wszystko zrobić na skalę globalną. Prawdopodobnie jesteśmy jedyną firmą, która ma to w zakresie pełnego portfolio transformacji stosu”.
Transformacja pełnego stosu
To wszystko jest bardzo dobre, ale niewielu liderów IT w dzisiejszych czasach oczekuje od jednego dostawcy wszystkiego, czego potrzebują. Co to portfolio oznacza dla rzeczywistości dzisiejszej infrastruktury IT? Dubey opisuje przykład projektu, w którym jego zdaniem firma się wyróżnia.
„Kiedy mówię „pełny stos”, żaden klient nie kupuje pełnego stosu. Oznacza to, iż dla konkretnych domen można przynieść pełny stos możliwości” – mówi.
„[For example]każda transformacja na krawędzi – fabryka, magazyn, węzeł transportowy, kopalnie itd. Nie możesz przeprowadzić transformacji cyfrowej na krawędzi bez łączności. jeżeli nie masz niezawodnej, ultraniskiej latencji i łączności o dużej przepustowości, nic się nie wydarzy.
„W dużej fabryce Wi-Fi nie działa w rzeczywistości – jeżeli chcesz prowadzić w fabryce całkowicie zautomatyzowane operacje, nie jest to możliwe. Wnosimy nasze prywatne możliwości 5G i możliwości naszych operatorów sieci komórkowych na całym świecie, dzięki czemu możemy rozwiązać problem łączności.
„Mamy również obliczenia brzegowe, które możemy wdrożyć, i możemy wdrożyć platformę analityki w czasie rzeczywistym – inteligentną platformę danych. I można wdrożyć ją na skalę i z dużą prędkością oraz umożliwić transformację cyfrową na brzegu. Można to zrobić Sztuczna inteligencja na krawędzi również. To jest rozwiązanie typu full-stack, które to umożliwia.”
Dla wielu dużych dostawców usług informatycznych ostatnie kilka lat było trudne, co pokazuje skala utraty miejsc pracy w branży technologicznejJednak Dubey jest przekonany, iż sytuacja się poprawi, gdy firmy przyzwyczają się do GenAI.
„Są zielone pędy, powiedziałbym. Widzimy, iż duże transakcje transformacyjne, zwłaszcza po stronie outsourcingu, wracają, ale projekty uznaniowe są przez cały czas powolne i tak jest od ponad 18 miesięcy” — mówi. „Dopóki ludzie nie poczują się naprawdę komfortowo z GenAI, a przypadki użycia GenAI nie zostaną wdrożone na dużą skalę, nie sądzę, aby to się istotnie zmieniło”.
.png?locale=en)
