### A zacznę przewrotnie od grzechu po stronie organizacji...
Z moich obserwacji wynika, iż liderzy wrzucani są na głęboką wodę. O ile mniej lub bardziej skrupulatnie weryfikuje się kompetencje, predyspozycje specjalistów podczas procesu rekrutacji, a następnie prowadzi za rękę podczas onboardingu, o tyle awans na stanowisko menedżerskie odbywa się najczęściej bez takiej weryfikacji i wsparcia. „Pracujesz u nas już tak długo, znasz klientów, produkt, firmę od podszewki”, „Jesteś najlepszym specjalistą w zespole”, „Potrafisz rozmawiać z ludźmi”, „Jesteś najmniejszym nerdem w naszym zespole”, „Mówisz, iż utknęłaś w miejscu, nie rozwijasz się?”. Bardzo proszę – dostajesz awans! Liderami zostają ludzie z przypadku, nie mający świadomości z czym wiąże się ta rola, nieświadomymi na ile wspieranie zespołów jest zgodne z ich wartościami, potrzebami. Są to ludzie, którzy zupełnie do tej roli nie są przygotowani. Nie mają wsparcia mentorów, coachingu, szkoleń (Szczęśliwie zaczyna się to zmieniać!). Jaki jest tego skutek? Wiele nieodwracalnych błędów, mających poważne konsekwencje dla organizacji. Błędów, których można byłoby uniknąć. Firmy ponoszą koszty finansowe, a młodzi liderzy koszty emocjonalne, są sfrustrowani, obciążeni emocjonalnie, wypaleni, zdemotywowani. Na takim etapie zwykle spotykam ich w swojej pracy. Jakie grzechy w relacjach z ludźmi przejawiają najczęściej?
### 1. Brak uznania
- Może mógłbyś go pochwalić, widać było jak się starał.
- A po co? Przecież wie, iż dobrze zrobił, w ocenie półrocznej to uwzględnię.
- I nic, zupełnie nic nie powiesz? Wiesz...nawet dobra robota?
- Nie mam zamiaru mówić oczywistych rzeczy. Gdyby nie robił dobrej roboty, nie byłoby go tutaj.
- Przecież nic nie stracisz, a możesz tylko zyskać.
- Oj mogę, mogę stracić. Zaraz mu sodówka do głowy uderzy. Niech robi swoje.
- Poczułby się doceniony...
- Jeszcze uwierzy w to jaki jest dobry, zamarzy o podwyżce, awansie, zacznie marudzić...tylko sobie narobię kłopotu. Daj spokój.
- Masz świetną okazję, a Ty nic.
- Dobra, dobra. Jednego pochwalę, to zaraz inni będą się domagać, nagród im się zachce. Wiem swoje. Dobrze jest jak jest.
Znacie to? Ja aż za dobrze. **Liderzy pomijają okazję do wyrażania uznania.** Nie przyłapują ludzi na pożądanych zachowaniach, nie doceniają wysiłków, nie dostrzegają wkładu i zaangażowania. Warto zdawać sobie sprawę z tego, iż **pozytywna informacja zwrotna ma ogromną moc**. Chwaląc rzeczowo, konkretne zachowania, w oparciu o fakty, budujesz z zespołem dobre relacje, wzbudzasz zaufanie i wspierasz motywację wewnętrzną ludzi, z którymi pracujesz. Badania pokazują, iż niedostrzeganie wysiłków i wkładu w wykonane zadanie w kategoriach motywacji odbierane jest podobnie jak wyrzucenie pracy do kosza. Nie można jednak z uznaniem przesadzić, okazuje się, iż proporcje uznania do konstruktywnej krytyki mają znaczenie. Produktywność pracowników rośnie, gdy na 3 wyrazy uznania przypada 1 negatywna informacja zwrotna.
### 2. Krytykanctwo
Pokuszę się o stwierdzenie, iż o tym **jak ważna jest informacja zwrotna wie każdy**. I często słyszę: „Oj przecież udzielam im tego feedbacku, ale to nie działa”, „Kiedy im mówię co zrobili źle to się stawiają i dalej robią to samo”, „Jak mówię, iż coś było nie tak to spotykam się z agresją” itd. itp. Sęk w tym jak to robisz i co zrobiłeś zanim zacząłeś korygować. jeżeli nie zbudowałeś dobrej relacji, nie stworzyłeś atmosfery zaufania i nie dałeś ludziom uwierzyć, iż masz dobre intencje i jesteś po ich stronie, to choćby nie próbuj wytykać im błędów. Opór masz jak w banku. A dołóż jeszcze do tego udzielanie głównie negatywnego feedbacku, generalizacje, komunikat “Ty”, ocenę, opinię, podniesiony ton i katastrofa gotowa.
### 3. Zamiatanie pod dywan
Ludzie nie dowożą, popełniają wciąż te same błędy, jakość wykonywanej pracy spada, narzekają, podważają sensowność działań, spiskują, kłócą się, obmawiają, przerzucają odpowiedzialność. Nie chcę widzieć, albo udam, iż nie widzę, może rozwiąże się samo, jakoś to będzie i...zobaczymy co los przyniesie. Tymczasem stłuczenie termometru nie sprawia, iż cudownie pozbyliśmy się gorączki. **Liderzy często nie reagują od razu na niepożądane zachowania**, niską wydajność czy spadki jakości. Nie wiedzą jak, brak im asertywności, boją się reakcji pracowników. To powoduje, iż to co niewłaściwe rozprzestrzenia się jak wirus. Nie wiemy kiedy w naszym zespole, czy całej organizacji zastajemy np. kulturę narzekania. U tych, którzy pracują źle, rodzi się przekonanie, iż tak można, a Ci którzy pracują dobrze stają się zdemotywowani i zaczynają wierzyć, iż nie warto się starać.
### 4. Kolesiostwo
Myślę, iż ten grzech szczególnie dotyczy świeżo upieczonych menedżerów, nierzadko wyłonionych ze swoich zespołów. Wczoraj byłem Waszym kumplem, piwo razem piliśmy, marudziliśmy na firmę i naśmiewaliśmy się z szefa, a teraz ja jestem po drugiej stronie. I co robię? Ze wszystkich sił udaję, iż nic się nie zmieniło. Silę się na akceptację i szacunek będąc Waszym kumplem. Taki jestem spoko i tak bardzo chcę, żebyście mnie lubili. Może i jest miło, i tak fajnie w naszym zespole, ale to droga donikąd (patrz punkt 3). Poza tym z każdym kolejnym dniem trudniej będzie skutecznie zarządzać zespołem kolegów. Tu zaczyna się **praca nad jasnym zdefiniowaniem roli jaką mam w zespole**, komunikowaniem swoich oczekiwań, wartości, dbaniem o dobrą relację z ludźmi z jednoczesnym dbaniem o rezultaty działań zespołu.
### 5. Nierozumienie mechanizmów ludzkiej motywacji
* *„Ludzie są z natury leniwi, pracują niechętnie”*
* *„Ludzi, trzeba czymś skusić, nakłonić żeby dobrze pracowali”*
* *„Trzeba specjalnych środków, żeby ludziom się chciało chcieć”*
* *„Aby dobrze, efektywnie pracował, należy go umiejętnie nagradzać i karać”*
* *„Do pracy można ją czasem zagonić jedynie siłą, a przed oszustwem powstrzymać zastraszaniem”*
* *„Jeśli chce się osiągnąć dobre wyniki, podnieść wydajność, zachęcić do doskonałości, należy nagradzać dobrych i karać złych”*
* *„Jeśli nam się nie udaje powstrzymać tych łamiących zasady, nieuczciwych, leniwych to tylko dlatego, iż niektórzy są po prostu niereformowalni i należy ich zwolnić, a następnie poszukać lepszych”*
Właśnie przez takie stereotypy później na sali szkoleniowej spotykam liderów, którzy są zmęczeni i sfrustrowani ciągłym kontrolowaniem, nadzorowaniem, wymyślaniem wabików i odstraszaczy, utrudzonych motywowaniem. Liderów, którzy rozkładają ręce mówiąc, iż firma nie dała im narzędzi do motywowania ludzi. Z czego to wynika? Z przekonania, iż ludzie z natury są niechętni do pracy, iż trzeba ich nakłaniać, motywować, a później nadzorować. Z przekonania, iż nie można im ufać, a to już krótka droga do braku odpowiedzialności. Taki lider może zmusić ludzi do wielu rzeczy, z wyjątkiem tych najważniejszych, czyli by polubili własną pracę, wykonywali ją z wewnętrznej potrzeby, czuli flow, czerpali euforia ze swojego wewnętrznego zaangażowania, dobrowolnie poszli wskazaną przez niego drogą. Bo nikogo nie można zmusić, żeby coś robił dobrowolnie. Jak to zrobić, by być partnerem i nie musieć nikogo i nigdy przy pracy pilnować ani nakłaniać? **Przestań motywować! Zamiast tego, skup się na tworzeniu środowiska, w którym ludzie mogą być zmotywowani wewnętrznie.** Środowiska, w którym ich podstawowe potrzeby kompetencji, relacji, autonomii i sensu są zaspokojone. Wieloletnie badania E.L.Deci’eg i R.M.Ryana udowadniają, iż właśnie na kształtowaniu takiego środowiska powinni skupiać się wszyscy Ci, którzy zarządzają, czy towarzyszą zespołom w osiąganiu celów biznesowych.
Nawiązując do spostrzeżenia z początku artykułu, iż liderzy są wrzucani na głęboką wodę, pokuszę się o stwierdzenie, iż nie toną Ci, którzy m.in. przyglądają się sobie w roli lidera, traktują błędy jako informację zwrotną i okazję do nauki, pracują nad sobą i zwiększają samoświadomość. To szczególnie ważne, jeżeli lider nie ma wsparcia w organizacji i musi liczyć tylko na siebie.
Jeżeli chcesz skutecznie zarządzać swoim zespołem sprawdź nasze [szkolenia z zarządzania](https://www.sages.pl/szkolenia/kategoria/zarzadzanie) oraz zapoznaj się z ofertą [Akademii Menedżera IT](https://www.sages.pl/akademia-menedzera-it/).
