Wiele firm, które przechodzą od etapu startupu do przedsiębiorstwa o ugruntowanej pozycji na rynku, boryka się z wyzwaniami wynikającymi z szybkiego powiększania się liczby personelu. To z kolei wpływa na zmiany strukturalne: podział na zespoły i kierunki działań, z których każdy wymaga obecności sprawnego lidera.
W tym artykule skupimy się na kwestii przygotowania liderów w zespołach inżynierskich. Omówimy najważniejsze działania i strategie, które mogą im pomóc skutecznie zarządzać rosnącym zespołem i skutecznie integrować nowych pracowników.
Rekrutacja a późniejszy rozwój talentów
Firmy, które analizują swoje potrzeby w zakresie przywództwa, stają przed koniecznością znalezienia liderów zespołu z zewnątrz lub rozwijania cech liderskich wśród już zatrudnionych członków zespołów. O ile zatrudnienie doświadczonego lidera z zewnątrz może wydawać się skuteczne, tak wiąże się z dodatkowymi wyzwaniami, w tym z długim czasem poszukiwania odpowiedniej osoby i wyszkoleniem go w środowisku pracy. Istnieje ryzyko, iż zespół nie dostosuje się do wizji nowego lidera. To z kolei wiąże się z koniecznością poniesienia kosztów kolejnego procesu rekrutacji.
Z drugiej strony dbanie o rozwijanie cech przywódczych pracowników już zatrudnionych w firmie pomaga wykorzystać już dostępną wiedzę o produkcie i kulturze firmy. Jest to motywacja do dalszego rozwoju osobistego i zawodowego pracowników. Potencjalni kandydaci aspirujący do stanowisk kierowniczych mogą jednak bać się porażki. To niestety częsta sytuacja występująca we współczesnym środowisku IT, gdzie nowo mianowany lider spotyka się z dużą presją psychologiczną i może choćby uznać za konieczne rozstanie się z zespołem.
Czy są rozwiązania, które mogą zmniejszyć tę presję?
Przeanalizowałem tę kwestię i znalazłem prosty, ale skuteczny sposób wyznaczania liderów zespołów pod znacznie mniejszą presją. Jest to możliwe, stosując podejście oparte na eksperymentach. Zamiast tradycyjnych, potencjalnie stresujących metod, podejście to pozwala jednostkom przejmować role przywódcze we wspierającym i kontrolowanym środowisku. Firma może monitorować, jak kandydaci radzą sobie w praktycznych sytuacjach, a w efekcie może podejmować świadome decyzje podczas przyszłego wyznaczania liderów zespołów. Ta metoda zapewnia lepsze zrozumienie mocnych stron każdego kandydata i wspiera kulturę ciągłego doskonalenia i zdolności adaptacyjnych w zespole.
Wybieranie liderów metodą eksperymentalną
Eksperymentalne podejście do wyboru kandydatów na stanowiska kierownicze pomaga ograniczyć ryzyko i problemy związane z takim wyborem. Jest ono podobne do okresów próbnych wyznaczonych dla nowych pracowników, pozwalając kandydatowi i zespołowi zaadaptować się do nowej roli bez niepotrzebnego stresu. Należy pamiętać, iż każdy eksperyment może zakończyć się pozytywnie lub negatywnie i nie ma w tym nic złego. Jest to eksperyment, którego wynik nie jest z góry znany.
Jeśli wynik eksperymentu będzie negatywny, pracownik, który spróbował swoich sił w roli lidera, nie musi rezygnować z pracy. Nie ma się czego wstydzić, a nikt w zespole nie będzie patrzył na niego krzywo i nie plotkował za jego plecami. Wszystko dlatego, iż nie wydarzyło się nic strasznego – eksperyment zakończył się jednym z dwóch możliwych wyników.
Najważniejsze zasady przy przeprowadzaniu eksperymentu
- Kandydat musi szczerze chcieć zostać liderem, a zespół musi wspierać jego kandydaturę. W przeciwnym razie szanse na nawiązanie zrozumienia między obiema stronami mogą zostać zaprzepaszczone.
- Zwykle liderzy wywodzą się z tego samego środowiska. Nie oznacza to jednak, iż eksperci w innych dziedzinach, jak inżynierowie QA, nie mogą z powodzeniem odgrywać tej roli. Ważne jest, aby zrozumieć, iż lider zespołu to przede wszystkim organizator procesu, towarzysz i osoba wspierająca, a niekoniecznie najważniejszy inżynier techniczny w zespole. Jednak przez cały czas niezbędna jest podstawowa wiedza na temat technologii, doświadczenie i znajomość podstawowych zasad danej architektury.
- Jeśli w zespole są już liderzy, umów się na spotkanie z kandydatem, aby współpracownicy podzielili się z nim swoimi doświadczeniami i omówili specyfikę bycia liderem w Twojej firmie.
- Nie spiesz się i daj kandydatowi i zespołowi czas na przemyślenie swoich potrzeb. Kilka dodatkowych dni prawdopodobnie nie będzie miało znaczenia, ale może pomóc w znalezieniu dobrego i zmotywowanego lidera na lata.
- Jasno określ warunki wyjścia z eksperymentu, zarówno udanego, jak i nieudanego. Czas trwania eksperymentu powinien być ograniczony – nie rozciągaj go na lata. Aby ocenić wynik, zwykle wystarczają trzy do sześciu miesięcy. Omów z zespołem kryteria sukcesu i porażki. Na przykład, jeżeli chociaż jeden członek zespołu jest przeciwny powołaniu danego lidera, nie zostanie on zaakceptowany.
- Eksperyment można przerwać w dowolnym momencie. Czasem kandydaci wyobrażają sobie tę rolę inaczej, niż okazuje się to w praktyce. Nie musisz koniecznie doprowadzać eksperymentu do końca, jeżeli pragnienie bycia liderem osłabło.
Wspieranie nowego lidera
- Wyznacz kandydatowi jasne, zrozumiałe i osiągalne cele. Zasugeruj mu, na co zwrócić szczególną uwagę i podpowiedz, od czego zacząć.
- Twoim obowiązkiem, podobnie jak lidera, jest mentorowanie zespołu. Zademonstruj na swoim przykładzie najlepsze praktyki skutecznego mentoringu, umożliwiając przyszłemu liderowi przekazanie tych umiejętności zespołowi.
- Staraj się nie pracować w paradygmacie „szefa wszystkich szefów”. Chociaż obowiązki mogą się różnić, wszyscy pracują nad wspólnym celem. Traktuj liderów w swoim zespole tak, jak chciałbyś, aby przełożeni traktowali Ciebie.
- Daj liderowi wolność. Twoim zadaniem jest przewodzić, a nie mikrozarządzać. choćby jeżeli skutkuje to błędami, pomaga zdobyć bezcenne doświadczenie. Co najważniejsze, kultywuje relacje oparte na zaufaniu i niezależnego dowodzenia w zespole.
- Zbierz opinie od wszystkich uczestników eksperymentu. Zorganizuj spotkanie kontrolne po 1,5 miesiąca, aby upewnić się, iż wszyscy zmierzają w tym samym kierunku. Zespół zobaczy, iż jego opinia się liczy, a lider będzie mógł odpowiednio dostosować swoje działania.
- Nie oczekuj zbyt wiele, szczególnie na początku eksperymentu. Chociaż zdarzają się przypadki, w których pracownik jest w pełni przygotowany do odgrywania roli przywódczej w oczekiwaniu na decyzję kierownictwa, najczęściej poszczególne osoby potrzebują czasu w przyzwyczajenie się do nowych obowiązków, spotkań, dyskusji i zmian. Niektóre wskaźniki mogą się zmniejszyć, ale pamiętaj, iż ten wysiłek jest inwestycją w przyszłość.
Udany eksperyment stworzy spójny zespół z pewnym siebie liderem, a nie tylko kolejnym menedżerem. Nie bój się eksperymentować i zapewniaj możliwości swoim pracownikom, uznając, iż zarówno produkty, jak i ludzie kierujący procesem są podstawą sukcesu każdej firmy. Z tego powodu motto „WIDZIMY LUDZI” to jedna z głównych wartości SOFTSWISS.
Zdjęcie główne pochodzi z Unsplash.com.
