– Empatyczny lider wskazuje adekwatny kierunek, szanuje emocje współpracowników – unika zaś mikrozarządzania czy braku zrozumienia perspektywy drugiego człowieka. Taki menedżer jest liderem, a nie dyktatorem – jego siła tkwi w tym, iż wzmacnia poczucie wartości i sprawczości swojego zespołu – uważa Ewa Szczepkowska, Head of People Operations w dynatrace, z którą rozmawiamy o empatii w pracy.
Empatia to słowo, które raczej nie przychodzi na myśl jako pierwsze, gdy mówimy o pracy. Co takiego zmieniło się na rynku, iż zaczęto zwracać większą uwagę na empatię?
Raport McKinsey „The Great Attrition is making hiring harder. Are you searching for the right talent pools?” pokazuje, iż liderzy, którzy nie wykazują empatii wobec swojego zespołu i nie inspirują go do rozwoju, są najczęstszym powodem odejść. Cicha rezygnacja również staje się coraz bardziej popularna. Takie proste umiejętności jak słuchanie, czy budowanie ducha zespołu są w tej chwili priorytetem dla efektywnej pracy.
Pracownicy coraz częściej znajdują w sobie odwagę, by otwarcie mówić o swojej kondycji psychicznej. Choć przez cały czas jest to temat tabu, kwestia dbania o dobre samopoczucie pracowników zaczyna zajmować coraz ważniejsze miejsce w dyskursie.
Wyniki badania Deloitte Global Technology Leadership Study 2023 wskazują, jakie są w tej chwili najważniejsze kompetencje lidera w branży technologicznej. Posiadanie przekonującej misji, wizji i celu organizacji zostało wymienione jako drugi najlepszy sposób na zatrzymanie wykwalifikowanych ekspertów IT. Ponadto priorytetem jest stworzenie kultury organizacyjnej, w której osoby na różnych stanowiskach, z różnym stażem i doświadczeniem, czują się mile widziane i doceniane.
Jak empatia może przejawiać się w pracy? Na czym w praktyce polega bycie empatycznym w stosunku do ludzi w firmie?
Pokazanie pracownikom, iż są wartościowi, a ich działania wiele znaczą dla firmy, jest kluczowe. Podstawowym wyzwaniem stojącym przed liderami jest osiąganie satysfakcjonujących wyników przy jednoczesnym dbaniu o dobrostan psychiczny pracowników, którzy mają przecież różne osobowości i zdolności adaptacyjne do warunków pracy.
Pracownicy są niezwykle cenni, gdy są odpowiednio wspierani i zintegrowani z firmą. Kiedy czują, iż są istotną częścią strategii budowania skutecznego i wpływowego zespołu, są bardziej skłonni pozostać w organizacji, polecać innych do współpracy i angażować się w tworzenie i rozwój nowych pomysłów i produktów.
Empatia wobec współpracowników to coś więcej niż tylko próba zrozumienia ich perspektywy. To także umiejętność rozpoznawania emocji, okazywanie wsparcia i pomoc w rozwiązywaniu problemów oraz bycie dostępnym dla zespołu. Empatia zaczyna się przede wszystkim od autentyczności – ważne jest, aby być sobą i pozwolić innym robić to samo, zachowując przy tym ramy skutecznej komunikacji.
Skupmy się na stanowiskach kierowniczych. Jaki powinien być empatyczny lider?
Empatyczny lider wskazuje adekwatny kierunek, szanuje emocje współpracowników – unika zaś mikrozarządzania czy braku zrozumienia perspektywy drugiego człowieka. Taki menedżer jest liderem, a nie dyktatorem – jego siła tkwi w tym, iż wzmacnia poczucie wartości i sprawczości swojego zespołu.
Empatyczni liderzy rozumieją, iż każdy pracownik ma indywidualne potrzeby i aspiracje. Nie chodzi tylko o aktywne słuchanie, ale o głębokie zrozumienie i wsparcie dla wszystkich członka zespołu. Wsparcie to wykracza poza jednorazowe działania – jest to kultura ciągłego zaangażowania i komunikacji.
Równie ważna dla lidera jest głęboka samoświadomość. Znajomość własnych mocnych i słabych stron pozwala na lepsze zarządzanie emocjami, co z kolei ma bezpośredni wpływ na jakość relacji w zespole. Lider, który przyznaje się do błędów i podejmuje kroki w celu ich naprawienia, tworzy kulturę odpowiedzialności i integruje zespół wokół wspólnych celów.
Nie należy również zapominać, iż liderzy w pewnym sensie przenoszą swój styl przywództwa na podwładnych. Zdarza się, iż osoba z zespołu awansuje na stanowisko kierownicze – nauczona doświadczeniem, świadomie lub nie, może zachowywać się podobnie do swojego poprzedniego przełożonego. Zespoły, pomimo swojej odrębności, są w pewnym sensie naczyniami połączonymi. Wzorce przywództwa, style zarządzania i metody często są powielane. Empatyczny lider powinien mieć to na uwadze i być takim przełożonym, jakiego sam chciałby mieć.
Patrząc z drugiej strony, czy brak empatii i zrozumienia ze strony liderów może przyczynić się do odejścia danej osoby z firmy?
Stwierdzenie „Ludzie dołączają do firmy, ale opuszczają lidera” jest przez cały czas aktualne. Lojalność zespołu wobec firmy zanika, gdy panuje nieprzyjemna atmosfera pracy, poczucie braku docenienia oraz słabnąca motywacja. Z kolei gdy pracownicy osiągają niskie wyniki i nie czują zaangażowania w swoją pracę ani przynależności do zespołu, efektywne funkcjonowanie firmy nie jest możliwe. Dziś, aby zatrzymać pracownika, nie wystarczą dobre zarobki. Społeczeństwo zwraca coraz większą uwagę na swój komfort psychiczny i zdrowie. To nie chwilowa moda, a nowa rzeczywistość.
Wyobraźmy sobie sytuację, w której doświadczony, utalentowany i pełen zapału pracownik nieustannie czuje się przytłoczony presją menedżera, który jest nieczuły na potrzeby i oczekiwania swojego zespołu. Na spotkaniach lider często krytykuje team za błędy, ale nie pyta, co mogło je spowodować i jak można je naprawić. Jak na takie zachowanie reaguje pracownik? Zaczyna odczuwać stres i bezradność. choćby jeżeli jego pensja i świadczenia pracownicze są na dobrym poziomie, brak wsparcia i zrozumienia ze strony przełożonego sprawia, iż praca staje się szkodliwą pułapką dla zdrowia psychicznego. Może to skutkować pierwszymi objawami depresji. Według WHO cierpi na nią 280 milionów ludzi na całym świecie, a ponieważ jest wykrywana coraz częściej, we wszystkich grupach wiekowych, do 2030 roku może stać się najczęstszym schorzeniem.
Wspomniany brak empatii może utrudniać otwartą i efektywną komunikację, wywoływać niepotrzebne konflikty, przyczyniać się do pogorszenia stanu psychicznego pracowników, a w konsekwencji znacząco obniżać jakość ich pracy.
Oczywiście negatywne skutki braku empatii nie ograniczają się wyłącznie do operacyjnych aspektów działalności firmy. Mogą one również wpływać na reputację organizacji jako pracodawcy, z długoterminowymi konsekwencjami dla jej umiejętności przyciąganiai zatrzymywania najlepszych talentów.
Jak szukać empatycznych liderów? Albo inaczej – jak można nauczyć się empatii w środowisku zawodowym?
W Dynatrace zaczynamy już na etapie rekrutacji, gdzie na etapie rozmowy kwalifikacyjnej dokładnie oceniamy potencjał kandydatów, sprawdzamy jaka ścieżka rozwoju będzie dla nich najkorzystniejsza. Umiejętności przywódcze często widać już podczas pierwszego kontaktu.
Podstawą poznania możliwości i uwarunkowań pracowników jest stworzenie przemyślanych planów rozwoju kariery. Pozwala to na zbadanie różnych ścieżek, ról, projektów czy zespołów – a to z kolei pozwala zrozumieć, w jakim obszarze pracownik może najpełniej rozwinąć swój potencjał.
W kontekście zarządzania zespołem pomocnych jest kilka rozwiązań. Przede wszystkim upskilling – proces poszerzania kompetencji, ale wykraczający poza tradycyjne szkolenia. To rozwój w ramach tego samego stanowiska, zdobywanie certyfikatów, umiejętności budujących ekspertyzę w dziedzinie, w której dana osoba się specjalizuje. Badanie przeprowadzone przez Future Collars i ICAN Institute wykazało, iż podczas gdy 62% firm dostrzega korzyści płynące z procesów przekwalifikowania i podnoszenia kwalifikacji, tylko 7% faktycznie z nich korzysta. Ta luka między teorią a praktyką pokazuje, iż jest miejsce na działanie.
Empatii w środowisku zawodowym można się również nauczyć podczas procesów przekazywania informacji zwrotnych. Szczególnie cenne jest zbieranie feedbacku na temat skuteczności osoby ocenianej z wielu źródeł. Wielość perspektyw pozwala na lepsze zrozumienie mocnych i słabych stron pracownika, a to z kolei jest informacją dla lidera, które obszary wymagają uwagi, a które rozwoju.
Jeśli chodzi o bycie menedżerem, praktyka zarządzania zadaniami i zespołem odgrywa kluczową rolę. To najlepszy sposób na naukę empatii.
Jak rozwijać przyszłych liderów?
Strategie są różne, a każda z nich zależy od konkretnego przypadku i specyfiki firmy. Z pewnością warto zacząć od zidentyfikowania potencjału przywódczego pracowników. Mogą to być osoby z silnymi umiejętnościami komunikacyjnymi, umiejętnością współpracy i chęcią przejmowania inicjatywy.
Dynatrace jako organizacja wspiera ludzi w odkrywaniu ich mocnych stron. Każdy w naszej firmie może wziąć udział w teście Gallupa i DISC, który diagnozuje naturalne talenty w obszarach budowania relacji, wywierania wpływu i realizacji zadań. Ważne jest, aby rozwój danej osoby w zespole był zgodny z jej zainteresowaniami i talentami.
Jak dbacie o pracowników w Dynatrace? Jak podchodzisz do tematu empatycznych liderów i nie tylko?
Przede wszystkim musimy pamiętać, iż empatia nie dotyczy tylko menedżerów. To wartość, która powinna być wspólna dla wszystkich – bez względu na zajmowane stanowisko. Okazywanie empatii powinno być zatem dwukierunkowe. Liderzy powinni być wzorem do naśladowania dla swoich zespołów, ale muszą też być rozumiani i wspierani. Tylko wtedy możliwe będzie stworzenie zdrowego, produktywnego i zaangażowanego środowiska pracy.
W Dynatrace staramy się otwarcie pytać pracowników, czego potrzebują, z czym się zmagają i czego oczekują. Dzięki anonimowej ankiecie, którą przeprowadzamy co miesiąc, wiemy, iż nasi specjaliści zwracają szczególną uwagę na kwestię dobrego samopoczucia psychicznego i szukają narzędzi, które pozwolą im zadbać o zdrowie biznesowe.
Wszyscy pracownicy Dynatrace są uprawnieni do świadczeń, które pomagają im zachować równowagę między pracą a życiem pozazawodowym. Jedną z opcji są tzw. wellness days, czyli dodatkowe płatne dni wolne. Możemy je wykorzystać na relaks lub rozwijanie pasji bez poczucia presji nadrabiania zaległości w pracy.
Zapewniamy także konsultacje psychologiczne oraz dostęp do specjalnej infolinii dla pracowników i ich rodzin. Za jej pośrednictwem mogą oni zgłaszać się po porady do różnych specjalistów: lekarzy, psychologów, doradców finansowych czy prawników. W trosce o zdrowie fizyczne udostępniamy również sesje z fizjoterapeutą.
Czy w Polsce brakuje dobrych liderów? Jak to wygląda w polskiej branży IT?
W kontekście firm technologicznych zauważamy, iż pracownicy wyrażają potrzebę otrzymywania wsparcia i zainteresowania ze strony przełożonych. Niepokojącym trendem jest jednak to, iż wiele stanowisk menedżerskich jest dziś obsadzanych przez osoby o ograniczonym poczuciu współczucia lub takie, które nieco maskują swoje emocje w duchu profesjonalizmu. Niestety, takie podejście rodzi niechęć i sprzeciw wśród pracowników.
Można również zaobserwować, iż niektórzy menedżerowie są przekonani, iż dzięki surowej postawie zyskają szacunek i posłuszeństwo ze strony zespołu. Dotyczy to zwłaszcza menedżerów „starszego” pokolenia. Niestety nie zdają sobie oni sprawy z tego, iż autokratyczny styl zarządzania, którego się nauczyli lub którego doświadczyli, odstrasza profesjonalistów ceniących sobie partnerską atmosferę w pracy. Sytuacja staje się jeszcze bardziej problematyczna, gdy liderzy – z natury przyjaźni – stwarzają pozory twardości i niedostępności. W takim przypadku pracownicy gwałtownie dostrzegają brak autentyczności. Nie bez powodu w branży HR popularne jest powiedzenie, iż pracownik przychodzi do firmy, a odchodzi od szefa.
Co Twoim zdaniem nie jest wystarczająco omawiane w kontekście strategii dobrego samopoczucia?
Zdecydowanie wypalenie zawodowe i kondycja psychiczna profesjonalistów. Pokazały to między innymi wyniki zeszłorocznego badania TwojPsycholog.pl i Just Join IT. Spośród 1700 respondentów co dziesiąty zadeklarował, iż walczy ze zdiagnozowaną depresją. Jakby tego było mało, dwie trzecie ankietowanych oceniło swój stan psychiczny jako zły lub pogorszony, a ponad 70 procent zauważyło u siebie oznaki wypalenia zawodowego.
Wyniki te sugerują, iż wiele firm bagatelizuje problem stanu psychicznego pracowników – aż 82 procent badanych przyznało, iż kwestia wypalenia zawodowego nigdy nie była poruszana w ich organizacji. Jest to obszar, którym powinni zająć się empatyczni liderzy. Niektórzy pracownicy wstydzą się lub boją powiedzieć przełożonemu o swoich problemach. Podobnie pracodawcy zastanawiają się, czy należy pytać pracowników o ich stan psychiczny.
Liderzy mogą tu wiele zdziałać – oferować warsztaty, a w ramach cotygodniowych „sprintów” rozmawiać z zespołem w szczery i otwarty sposób.
Możliwości jest wiele – sednem jest po prostu wzajemna empatia w relacji między menedżerem a zespołem.
Ewa Szczepkowska. Head of People Operations Poland and Estonia Swoją karierę zawodową zaczynała w dziale Finansowym, będąc Samodzielną Księgową. gwałtownie doszła do wniosku, ze musi pracować „z” i „dla” ludzi. Karierę w działach HR budowała w międzynarodowych organizacjach, o różnym poziomie dojrzałości i różnej kulturze organizacyjnej.
Pierwsze 7 lat swojej pracy spędziła w firmie niemieckiej, a później szwedzkiej. Kolejne 11 lat związana w amerykańskim koncernem Boeing, będąc na stanowisku Senior Manager Human Resources, odpowiadała za cztery lokalizacje. Od 2021 roku związana z branżą IT, buduję kulturę organizacji w Dynatrace w Gdańsku. Razem ze swoim zespołem pracuje nad polityką HR, wspiera i rozwija pracowników w Polsce i Estonii.
Zdjęcie główne pochodzi z Elements Elevato.
